企業(yè)文化的成本

除了要有一份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報(bào)表。
　　你們的企業(yè)文化是什么？“直言不諱的誠實(shí)管理、主人翁精神、信任、客戶至上、執(zhí)著、活潑、創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、效率與危機(jī)感，團(tuán)隊(duì)精神……”，也許每一家公司都有一些類似的表述。一些企業(yè)把口號刷在墻上、掛到公司網(wǎng)站上或?qū)懭牍ぷ魇謨�，卻沒有意識到建立和建設(shè)企業(yè)文化要付出金錢、時(shí)間、體力和精神成本。
　　創(chuàng)建和維持企業(yè)文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業(yè)文化都會(huì)產(chǎn)生成本？能否給一名員工執(zhí)行一家公司規(guī)章制度（企業(yè)文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？為了構(gòu)建一套完善而有效的企業(yè)文化，不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費(fèi)心思傳達(dá)公司口號、貫徹管理制度和價(jià)值觀，更要投入感情地對員工們說“愛”。
　　成本還是投資？
　　對于那些想推進(jìn)企業(yè)文化的管理層和人力資源專家來說，杰克·韋爾奇的“無邊界企業(yè)”是既對又錯(cuò)的理論。常言說，沒有規(guī)矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規(guī)章法則、一系列商業(yè)管理的指導(dǎo)思想，要想成功幾乎是不可能的。如今的企業(yè)文化已經(jīng)從過去的“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)客戶”更新成了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”，側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的變化。
　　盡管有
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作時(shí)間越長越好，哪怕是做表面功夫。以往萬豪理想的模范職工是整天待在酒店，就是該回家的時(shí)候也不回去。結(jié)果卻相反，從上世紀(jì)年代中期開始，酒店很難雇到優(yōu)秀人才，而且現(xiàn)有的人才也在流失。年，萬豪選擇三家酒店試驗(yàn)一套叫“靈活管理”的計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理們在工作與生活中建立平衡。當(dāng)時(shí)改革的領(lǐng)軍人物比爾·芒克（）帶頭，完成工作后提前回家，并讓周圍的人跟著他這樣做。個(gè)月后，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了，可以毫無愧疚地去看兒子的棒球比賽。
　　由此導(dǎo)致一個(gè)最大的問題：在經(jīng)理們減少工作時(shí)間的情況下，是否真的能維持萬豪的服務(wù)品質(zhì)不降低呢？年月，計(jì)劃結(jié)束時(shí)，三家酒店的經(jīng)理平均每周少工作小時(shí)，市場部和銷售部每周平均減少小時(shí)。表面上看這是一種損失，假設(shè)經(jīng)理每小時(shí)的平均工資是美元，酒店豈非每周在每個(gè)人身上就損失了美元？另外為加快信息傳遞而給經(jīng)理購買電腦聯(lián)網(wǎng)，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發(fā)現(xiàn)，根據(jù)萬豪的客戶反饋機(jī)制，服務(wù)品質(zhì)并沒有下降，他們堅(jiān)信，管理靈活性計(jì)劃對客人沒有任何影響，也沒有發(fā)現(xiàn)利潤有任何減少。硬件設(shè)施的投入完全由生產(chǎn)效率的提高帶來的效益彌補(bǔ)了，比如銷售經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)找到了新客戶。
　　企業(yè)文化的強(qiáng)大功能在于，作為管理的要素對企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，只有當(dāng)這種作用得以彰顯時(shí)，成本才可能轉(zhuǎn)化為效益。因此，除了要有一份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報(bào)表。由此可以理解為什么公司招聘新員工或者選擇高層管理者時(shí)，都希望他們能認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀。但不是所有都意識到自己這種愿望的根源，“虛”的價(jià)值觀是可以產(chǎn)生“實(shí)”效應(yīng)的。員工對企業(yè)價(jià)值觀（企業(yè)文化）越認(rèn)同，就越能最大程度地減少企業(yè)的培養(yǎng)成本、縮短員工的適應(yīng)過程，從而盡快地創(chuàng)造投資回報(bào)。
　　有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)文化對公司盈利能力的貢獻(xiàn)。哈佛商學(xué)院連續(xù)年跟蹤美國上市公司市值的變化，結(jié)論是：與不具備優(yōu)秀文化的企業(yè)相比，一個(gè)有良好文化氛圍的企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)收益是前者的倍，員工人數(shù)的擴(kuò)展則是前者的倍。
　　美國的消費(fèi)品公司阿伯特·卡爾弗從年開始其企業(yè)文化重塑工作，每年都有企業(yè)文化的改革活動(dòng)，企業(yè)的銷售額和稅前利潤也相應(yīng)地年年高漲。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和責(zé)任感，教會(huì)員工用商業(yè)頭腦去思考工作，年，卡爾弗公司開展了一項(xiàng)活動(dòng)，讓員工總結(jié)“自己的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”，就是用簡短的話概括自己對公司盈利能力的貢獻(xiàn)。比如一位在消費(fèi)者服務(wù)中心工作的員工原本說：“我在數(shù)小時(shí)內(nèi)禮貌而又迅速地對消費(fèi)者的問題做出了答復(fù)”，但從個(gè)人對公司的盈利能力角度他則說：“我把和我交談過的每一位顧客都變?yōu)榱吮竟镜闹С终摺保@使員工認(rèn)識到他們每個(gè)人都是公司成功的所在。
　　口號、公司之歌與“愛”
　　如果你是一家保守傳統(tǒng)公司的新任，發(fā)現(xiàn)公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內(nèi)部彼此隔絕、冷漠、強(qiáng)制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業(yè)績沒有提高，不斷地娛樂或聚會(huì)也會(huì)分散精力，妨礙取得業(yè)績，甚至因?yàn)樵斐山疱X的浪費(fèi)而受到董事會(huì)的指責(zé)。
　　許多企業(yè)的還沒有做好付出成本的準(zhǔn)備。北京一家知名房地產(chǎn)集團(tuán)去年在公司內(nèi)部搞了一個(gè)“獎(jiǎng)勵(lì)購車計(jì)劃”，只要銷售業(yè)績超過萬元，就獎(jiǎng)給銷售經(jīng)理一輛轎車。最后老板一看符合條件的人員名單有很長一串，很是吃驚，馬上修改原來的標(biāo)準(zhǔn)，提高門檻�！俺钕Ω摹钡钠髽I(yè)文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵(lì)作用。
　　如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要請示批準(zhǔn)”的規(guī)矩，讓員工掌握工作的主動(dòng)權(quán)，就可以獲得回報(bào)，固化企業(yè)文化。深圳東進(jìn)通訊技術(shù)公司起初做流程管理的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員請客戶吃頓飯、喝杯茶、花銷超過元都要層層申請、審批，后來總裁從實(shí)際出發(fā)，提出“在特定環(huán)境下誰最有發(fā)言權(quán)，就由誰拍板決定”。原以為拿來報(bào)銷的發(fā)票會(huì)驟增，結(jié)果并未如此，一線的業(yè)績反而有了明顯提升。
　　為什么有的企業(yè)文化只是成本，無法帶來回報(bào)呢？有專家分析，一是企業(yè)文化建設(shè)沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司、吃喝玩樂等等。二是急功近利，當(dāng)公司績效與事先的預(yù)期有差距時(shí)，是堅(jiān)持已有的價(jià)值觀還是受利益驅(qū)使？去年“非典”時(shí)期，仁達(dá)方略咨詢公司董事長王吉鵬非常頭疼，沒有業(yè)務(wù)但員工工資卻一分錢不能少，支出的全都是成本。他的一位同學(xué)，也開咨詢公司，干脆把人員全部解散，公司歇業(yè)。王勸他說，這樣自私的公司肯定要出 ……（未完，全文共4665字，當(dāng)前僅顯示2356字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化的成本》）