企業(yè)文化是自然存在的

只要企業(yè)一天存在，企業(yè)文化就一定同時存在。為什么呢？因為企業(yè)文化就是企業(yè)所有人員的思想、行為和行動的總和；說得再通俗一點，它就是企業(yè)所有人員的習慣和作風，或者是企業(yè)的風氣。
　　如果企業(yè)領導努力去塑造某種特定的企業(yè)文化，他就必須下功夫去把這種特定的思想、行為和方法等形成文字、圖片、培訓教材等媒介；然后通過溝通、培訓、引導等方式把它們傳播到所有員工中去。當這個工作做出潛移默化的效果來，我們說這種特定的思想、行為和方法等就是這家企業(yè)的企業(yè)文化了。
　　不過即使是企業(yè)領導的努力失敗了，或者企業(yè)領導根本就不知道企業(yè)文化為何物？企業(yè)還是會自然形成一種企業(yè)文化或企業(yè)風氣的；反正它就是所有人員思想、行為、行動的總和。
　　治亂勢也
　　兩千多年前，張良的師傅黃石公把國家的盛衰、勝敗、治亂等總結成十六個字，那就是“盛衰道也，勝敗數也，治亂勢也，去留理也。”這里頭所講的勢就是氣勢或風氣。黃石公說管理的安穩(wěn)或紊亂就是取決于國家的風氣，也就是社會的文化了。
　　領導加權的企業(yè)文化
　　其實說得準確一點，企業(yè)文化應該是企業(yè)所有人員思想、行為、行動的加權總和
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工企業(yè)，而只是年銷售額二千萬美元的中小企業(yè)而已，而且經營的產品基本上就是單一的火藥，在產品質量上又明顯超越對手，所以在亨利充沛的精力之下，企業(yè)的業(yè)績還是挺好的。
　　然而，在亨利杜邦退休后，他的繼承人尤金杜邦承繼了伯父的管理風格，凡事不論大小，也是事必躬親，親力親為。結果是，在年尤金去世時，企業(yè)不但業(yè)績差，而且企業(yè)里頭形成了錯綜復雜的政治關系。
　　換一個角度來看，杜邦公司中，自然形成了政治關系復雜，權威力量大的復雜企業(yè)文化。杜邦公司就因為這種復雜的企業(yè)文化而業(yè)績不振。這時的杜邦公司內已經失去凝聚力，而且危機重重，所以杜邦家族大都準備把企業(yè)廉價出售。
　　主動建設的現代化集團權企業(yè)文化
　　第二個例子是年代皮爾杜邦所管理的杜邦公司。年，杜邦公司擁有十位執(zhí)行委員，六位部門主管和位助理；高層管理人的平均年齡只有歲。六個部門包括銷售、采購、制造、運輸和建設投資等職能部門；在職能部門上頭是總辦事處，對職能部門的操作進行監(jiān)控。杜邦公司也首創(chuàng)建立了長期規(guī)劃，短期預測，資源分配和預算編制等管理方法。
　　各個職能部門必須向執(zhí)行委員會提交月度和年度工作報告，報告產品銷售、開銷、利潤、操作、投資和發(fā)展趨勢等；年度報告還要提呈五年和十年長期計劃。
　　杜邦公司的執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取下級的匯報，檢討業(yè)務報告和公司政策；同時也商討下級的建議。各個單位所申請的投資，首先要經過專家的審核，之后各個主管只能批準在職權規(guī)定數額以內的項目。
　　這個時候，杜邦公司的企業(yè)文化已經從原來的權威文化改進成為專業(yè)化、標準化、權利下放、職責分明的現代集團式的企業(yè)文化了。于是各個職能部門就有比較大的發(fā)揮空間。簡單地說，這時候杜邦公司的企業(yè)文化是讓各個職能部門有比較大的發(fā)揮空間的，操作效率于是就明顯提高了。
　　在全面改制后，在年，杜邦公司的銷售額提升到三億美元；公司生產的五種火藥，占全國市場的左右；第一次世界大戰(zhàn)中，盟軍所采用的火藥中，是由杜邦公司所提供的；這是一個成功的例子。在年代，杜邦公司企業(yè)領導因為思想的改變促成了企業(yè)_和企業(yè)文化的改變，正是杜邦公司成功的關鍵環(huán)節(jié)，這是值得后人借鏡的。
　　有意識而形不成的企業(yè)文化
　　第三個我要舉的例子是有意識要建立以人為本、專業(yè)化企業(yè)文化，卻自然形成權威、官僚、復雜企業(yè)文化的案例。這一個類型的企業(yè)目前在中國是通例而不是特例。
　　這家企業(yè)的石老板禮賢下士，聘請了不少教授、專家做為顧問。耳喧目染，石老板就學會了以人為本、專業(yè)化操作的概念，于是就經常向干部和員工強調這些概念，因而他就認定了他的企業(yè)文化就是“以人為本的專業(yè)化操作”。
　　石老板的生意就是賺不了錢，于是他只好拖欠供應商的帳款；接著就是糾纏不清的爭論，使得沒有人再搞得清楚，到底是石老板蓄意拖欠供應商的帳款還是供應商產品質量不過關拖累了石老板的企業(yè)。
　　因為企業(yè)虧損，所以石老板自然就節(jié)省員工的開銷了；為了節(jié)省員工的開銷，石老板干脆就只聘請臨時工，而不聘請普通員工。由于員工離心力大而且待遇不好，所以企業(yè)的流動率就非常高，于是研究如何控制員工就成為了石老板的專業(yè)。
　　企業(yè)經營不利，石老板的判斷是因為經理水平不行，于是他每兩三個季度就更換新的經理。經理和干部卻認為石老板目標混亂，朝令夕改，經理無法發(fā)揮，這才是企業(yè)搞不好的癥結。根據石老板的另一個判斷，企業(yè)經營不利是因為員工素質不行，他經常換血，但是員工的素質依然不行于是他就經常感嘆中國人的素質不行啦！石老板最后的一個判斷是自己的運氣不好，所以他很快就變得非常熱衷于特異功能或算命了。
　　在這家企業(yè)里，石老板平日掛在口頭“以人為本的專業(yè)化操作”的企業(yè)文化到底是企業(yè)真正的文化嗎？石老板認為他禮賢下士，肯定是以人為本的；經理素質不行，所以他經常換將，這也是以人為本的。但是在員工們看來，石老板把企業(yè)當作是他的王國，象皇帝一樣，主宰員工的生殺大權。員工們認為石老板口口聲聲講專業(yè)化，但是他自己的行為 ……（未完，全文共6050字，當前僅顯示2125字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化是自然存在的》）