中國惠普的知識管理之路與反思

**年月，當高建華再次離開中國惠普時，他在這家前后工作了多年的公司已是三進三出。每次離開時，高的職務分別是業(yè)務發(fā)展經(jīng)理、市場總監(jiān)和副總裁兼首席知識執(zhí)行官（）。僅從職務上看，高建華每次重回惠普都獲得了更大的影響力；不同的是，這一次，高的影響力將更多地從他離開后的中國惠普身上折射出來。
　　高建華走后，中國惠普沒有再設置一職，甚至也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。據(jù)《時代周刊》記者從惠普內部了解，高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動，現(xiàn)在大多已停頓。此外，考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。
　　盡管高所領導的惠普中國區(qū)（，合并整合小組），確實在主持惠普和康柏合并后的中國區(qū)業(yè)務整合方面功勛卓著，但知情人士都清楚，高離職的決定早在他離職前一年就由總部做出。由此可見，高建華在中國惠普所推行的知識管理盡管得到
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種內部培訓活動的開展。
　　在應用手段建立知識分享系統(tǒng)方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為展示范例。同時，惠普在內部設有自學網(wǎng)頁，供員工自學、檢查自己在業(yè)務上的掌握程度。
　　中國惠普知識管理與惠普總部的差異
　　在評析高建華在中國惠普推行知識管理失敗的原因之前，有必要將其與惠普總部的知識管理進行比較。
　　惠普總部實施的項效果最顯著的知識管理項目是：“培訓師交易站”；引導員工查找內部專家的“”向導；作為惠普經(jīng)銷商資源的“惠普網(wǎng)絡新聞”。
　　“培訓師交易站”是由惠普教育組織的基層員工建立。年前，開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨后，他運用技術建立了“培訓師交易站”知識庫，為教育者提供培訓主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓的文檔集合資料庫。
　　惠普研發(fā)部門在上世紀～年代曾遭遇過人才斷代，為解決這一問題，惠普在年代中期建了名為的專家互聯(lián)網(wǎng)絡，將已離開惠普研發(fā)部門的老專家、老工程師以網(wǎng)絡聯(lián)接起來，并以“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示。這樣，新手就能輕易地憑借系統(tǒng)與專家溝通。系統(tǒng)關注的焦點是，如何去創(chuàng)建一個容易被大多數(shù)人所理解的、準確反映實驗室中廣泛知識領域、并易于管理的數(shù)據(jù)庫知識目錄的列表。
　　“惠普網(wǎng)絡新聞”是惠普最早啟動的知識管理項目之一，就是為計算機生產部門的經(jīng)銷渠道提供有關惠普的生產知識。
　　這位惠普商學院的高層人士指出，最值得注意的是，惠普總部并沒有專設職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人�；萜湛偛康闹R管理項目，最初是由具體的職能部門發(fā)起，起因是為了解決工作開展中的具體問題。
　　對于這一點，深圳市藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的知識管理專家鄧文彪博士表示，在知識管理的實踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在于是否將所有的知識管理都緊密地結合在具體業(yè)務工作中。
　　鄧在接受《時代周刊》采訪時一針見血地指出：“中國惠普的知識管理過多地從愿望、而不是從解決實際工作問題的需求出發(fā)。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，并未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼�！编囌J為，這正是在中國惠普在合并后，知識管理無法繼續(xù)實施的主要原因之一。
　　而從對比中不難看出，惠普總部的專家網(wǎng)絡滿足了研發(fā)的具體需要；從“培訓師交易站”上取得資料、學習，已是惠普全球各地的培訓師不可或缺的工作。
　　鄧文彪還批評了高建華信奉的“先有文化、再有內容、后有系統(tǒng)”的知識管理推動過程。鄧表示，這使得知識管理的固化喪失了時機。所以惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知識管理方法過程的_紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些_中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。鄧進一步認為，對知識管理理念的導入和用具體管理制度、手段將其固化的過程，應該并行地開展，這樣才能延續(xù)知識管理的內容和過程。
　　而惠普總部就是從逐步解決實 ……（未完，全文共3171字，當前僅顯示1602字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國惠普的知識管理之路與反思》）