企業(yè)文化：授人以魚不如授人以漁

筆者從事企業(yè)文化工作多年，常常有人帶著一臉的疑惑，問起這樣的問題：企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化到底能給企業(yè)帶來什么？企業(yè)到底需不需要企業(yè)文化？當(dāng)然這也包括一些專業(yè)的企業(yè)文化從業(yè)人員，由此筆者深刻地意識到當(dāng)今企業(yè)文化紅紅火火、如火如荼的熱潮背后，的確存在著意識不到的危機(jī)。
　　也許有人說我這是在危言聳聽，或許是在庸人自擾。面對如今的企業(yè)文化建設(shè)熱潮，筆者作為一名企業(yè)文化從業(yè)人員沒有感覺到任何欣喜，而是從心底里由衷地感到悲哀。為什么說是悲哀呢！看看目前中國企業(yè)文化建設(shè)過程，以及所發(fā)生的一切，細(xì)心的人就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化變味了，的現(xiàn)在的企業(yè)文化已經(jīng)不是真正“企業(yè)”的文化，而是企業(yè)的“文化”。尤其是一幫所謂的學(xué)者、專家把企業(yè)文化涂脂抹粉的費(fèi)力打扮，今天來個企業(yè)文化溯根覓源熱，明天又是企業(yè)文化談玄說道熱……結(jié)果是企業(yè)文化真的文化起來，變成了“陽春白雪”，變成了一幫文人騷客酒桌上的談資，和一些企業(yè)家掛羊
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　　當(dāng)中國改革開放的深化和我國加入后，整個的商業(yè)環(huán)境和終端市場都發(fā)生了一系列劇烈的變化，我們拆掉三堵墻：拆掉國內(nèi)市場與國際市場的墻，使過去只在國內(nèi)市場的經(jīng)營變?yōu)榭梢栽趪H市場經(jīng)營；拆掉中國企業(yè)與外國企業(yè)之間的墻以及中國企業(yè)與企業(yè)之間的墻，使企業(yè)競爭國際化、公開化；拆掉企業(yè)各職能部門之間、員工之間的墻，使部門與部門、員工與員工之間的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N市場關(guān)系。而這一切變化就發(fā)生在我們身邊，能否感知這些變化就是所有中國企業(yè)事實上都面臨的問題。
　　那么，中國企業(yè)在某個特定的時期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以憑借點(diǎn)子、概念、創(chuàng)意獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)文化�；叵氘�(dāng)年春節(jié)晚會上，牛群和馮鞏的相聲《點(diǎn)子牛》的熱潮，一時間，華夏大地的“點(diǎn)子”熱，有的企業(yè)追腥逐臭，把企業(yè)的身家性命壓在所謂的點(diǎn)子上，結(jié)果又有幾個點(diǎn)子讓企業(yè)基業(yè)長青！這只是一處令人啼笑皆非的鬧劇而已，中國企業(yè)獲得基業(yè)長青的根本還是在于又自己的企業(yè)文化。
　　企業(yè)文化所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓企業(yè)有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產(chǎn)品，而“漁”則是企業(yè)文化。
　　在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動是以人為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的。比如管理靠的是某個“鐵腕”領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個人的靈感。這就相當(dāng)于把企業(yè)的前途系在少數(shù)人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動蕩。相反，注重企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該將個人的決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，即團(tuán)隊意識、核心競爭力等。比如，建立塑造企業(yè)精神、提升企業(yè)理念、打造企業(yè)共同價值觀……這一切就好象一個人賦予其遠(yuǎn)大的目標(biāo)和深邃的思想，只有這樣才能使一個人走向成功。沒有思想和目標(biāo)的人，最終走向毀滅，同樣而言，沒有文化的企業(yè)，是愚蠢的企業(yè)，是一個永遠(yuǎn)無法長大的企業(yè)。
　　在國外，很多日本、美國的企業(yè)中，它們的企業(yè)文化獨(dú)具特色，而且創(chuàng)新層出不窮，并且其企業(yè)文化得到了大多數(shù)人的認(rèn)可，企業(yè)在國際市場盡領(lǐng)風(fēng)騷，可以說這樣的企業(yè)就是擁有現(xiàn)代化捕魚設(shè)備的“漁”業(yè)巨頭，市場中的魚大多數(shù)被他們打撈過去。而我們的企業(yè)充其量也就是駕著一個破舢板，拉著一張小網(wǎng)，打撈人家剩下的小魚小蟹，這不足以果腹。
　　為什么出現(xiàn)這樣的結(jié)果？中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律都是從市場參與者到競爭者的階段。其實，所謂市場競爭者有三類人：一類是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)先者，游戲規(guī)則制定者，也就是所謂行業(yè)巨頭，比如美國微軟、通用、日本東芝、夏普等企業(yè)，在每個行業(yè)都有這樣的主宰者。一類是競爭者，另一類是參與者，中國多數(shù)企業(yè)充其量是市場的參與者，有一部分可以做到競爭者的行列。所以價格戰(zhàn)是中國企業(yè)通常做法。一旦宏觀緊縮就沒有其他競爭手段。深刻地反省一下，中國企業(yè)有多少企業(yè)是在管理的深層和核心競爭力及企業(yè)戰(zhàn)略上下工夫，有多少企業(yè)能夠有自己的企業(yè)文化。所以中國企業(yè)多數(shù)夭折在襁褓階段，平均只有歲，那么中國企業(yè)還拿什么談成長和壯大。想想也真是可笑，我們的企業(yè)在吃完了自己盤子中的魚以后，竟然忘記了捕魚的方法，結(jié)果是活活的餓死。
　　而這些國際巨頭，你卻很難找到所謂的“核心”人物。相反，我們的很多企業(yè)，在某些人被“挖”走后，這個很快就陷入困境。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真應(yīng)該反思一下，為什么對某個人要有這么強(qiáng)的依賴性。還 ……（未完，全文共3503字，當(dāng)前僅顯示1769字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化：授人以魚不如授人以漁》）