中國優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖共同面臨的四個挑戰(zhàn)

放眼全球，聯(lián)想、海爾和華為并未沒有危機。一個基本的事實是，從國際企業(yè)規(guī)模標準來講，聯(lián)想控股、華為們也還都是中型企業(yè)；從企業(yè)贏利模式的四個階段來看，它們也還處于第二階段后第三階段初的狀態(tài)，更談不上企業(yè)文化效益型。與此同時，無論是柳傳志、張瑞敏還是任正非，他們都面臨著四個共同的挑戰(zhàn)：
　　接班人制度和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
　　柳傳志運用“縫鞋墊”與“做西服”的自創(chuàng)理論，成功選拔出楊元慶和郭為；但后來因人設事而分拆，兩人各攬一攤子活的做法外界普遍認為對公司長遠發(fā)展不利
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少是比較優(yōu)勢能否在不同行業(yè)、不同地域?qū)崿F(xiàn)有效轉(zhuǎn)移。
　　聯(lián)想集團近年來嘗試ＩＴ相關(guān)多元化，但結(jié)果卻不盡如人意，原因何在呢？——無法實現(xiàn)比較優(yōu)勢的有效轉(zhuǎn)移。聯(lián)想比較優(yōu)勢其中一條在于管理。當聯(lián)想進入一些跨度較大的新領(lǐng)域時，像ＩＴ服務業(yè)的智軟和中望，原來行之有效的ＰＣ“硬文化”卻暴露出它的“軟肋”來。如ＰＣ和ＩＴ服務業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)模式、員工行為準則存在著巨大的差異。而日本ＳＯＮＹ公司多元化戰(zhàn)略之所以比較成功，是因為它在擁有“微型化”的核心競爭力后，將其逐步嫁接到有一定關(guān)聯(lián)度的家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等領(lǐng)域……縱觀世界５００強的發(fā)展史，無一不是先“固本立基”，再“兼容他業(yè)”。所以若要依靠本土多元化和海外國際化做強做大，當務之急是培育企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
　　大公司防“病”�；盍�
　　當華為員工做事缺乏激情、效率降低、不考慮成本等諸多現(xiàn)象顯現(xiàn)時，許多人開始議論華為得了“大公司病”。細究任正非名篇《華為的冬天》所開出的十條管理藥方，其中有多條就是針對“大公司病”的，如強調(diào)流程的快速、推崇自我批判意識等。但我覺得任正非更多的是以自身權(quán)威推動華為的變革來克服“大公司病”，缺乏治病的系統(tǒng)性和機制性，其結(jié)果必然是，病“去了又來，來了又去”。與之相對照的是，《誰說大象不能跳舞》的郭仕納在ＩＢＭ一次又一次的推動系統(tǒng)變革過程中，“讓螞蟻遠離舞臺”，使ＩＢＭ永保小公司的青春活力。同時，值得一提的是張瑞敏的“ＳＢＵ”（戰(zhàn)略業(yè)務單元），他更多的也是從機制上保障海爾的創(chuàng)業(yè)活力。
　　企業(yè)家精神和企業(yè)文化制
　　張瑞敏為“齊魯派”的代表，其思維兼容并蓄，博采眾長，善于以儒家、道家哲學理念為根基，高屋建瓴概括企業(yè)基本管理經(jīng)驗。同時，這種張首席的思想無疑會對海爾的企業(yè)文化制度建立產(chǎn)生強有力的影響。但為什么我說就連海爾也遠未到達“企業(yè)文化效益型”的階段呢？因為海爾文化更多反映的是 ……（未完，全文共1623字，當前僅顯示1032字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖共同面臨的四個挑戰(zhàn)》）