最佳經(jīng)營(yíng)者必備的能力

在近些年經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，依然有很多“優(yōu)秀企業(yè)”保持著令人矚目的良好業(yè)績(jī)，并沒(méi)有被卷入經(jīng)濟(jì)低迷的漩渦。這些企業(yè)是怎樣保持不敗，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)蒸蒸日上的呢？何謂出色的經(jīng)營(yíng)？日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究所在長(zhǎng)期調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)三四十家優(yōu)秀的日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)需要具備的條件——
　　明確的業(yè)務(wù)范圍
　　優(yōu)秀企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)是，“企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者明確了解企業(yè)應(yīng)從事業(yè)務(wù)的范圍”。
　　當(dāng)今幾乎所有企業(yè)都在倡導(dǎo)“選擇與集中”，但說(shuō)易行難。這與經(jīng)營(yíng)者的理念密切相關(guān)，因?yàn)樗梢栽诩袠I(yè)務(wù)的過(guò)程中對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的取舍起到?jīng)Q定性作用。總之，最高層經(jīng)營(yíng)者要像了解自己一樣切實(shí)了解本公司的經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)項(xiàng)。
　　在業(yè)務(wù)集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達(dá)公司。該公司創(chuàng)建于年，由十幾人的街道小廠起步，多年以來(lái)，一直貫徹“將所有的努力都傾注于同一類商品上”這一經(jīng)營(yíng)理念，生產(chǎn)小型民用磁鐵馬達(dá)。該公司雖然產(chǎn)品種類單一，但是應(yīng)用于玩具、家用電器、音響器材、汽車等多種產(chǎn)品
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略678字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
歷”。
　　日本企業(yè)大多采取“精英”人事制度，高級(jí)管理人員多是從總公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工中選拔。由于這種選拔是通過(guò)長(zhǎng)期鑒定的結(jié)果，在公司內(nèi)部比較有說(shuō)服力。但是，通過(guò)這樣選拔出來(lái)的經(jīng)營(yíng)者往往缺乏從外部客觀看待公司的能力。而那些有支流經(jīng)歷的經(jīng)營(yíng)者，由于有在公司分支機(jī)構(gòu)工作的經(jīng)驗(yàn)，他們可以從外部對(duì)公司進(jìn)行客觀的觀察，因此能夠冷靜地分析公司的真實(shí)情況，往往比一直踏著公司主流按部就班升遷起來(lái)的人更能促成改革的成功。佳能公司的現(xiàn)任總經(jīng)理御手洗富士夫先生就是良好的例證。
　　富士夫先生在進(jìn)入公司的第五年，即年，被派往美國(guó)（年任總經(jīng)理），在那里一直工作了二十三年，度過(guò)了職業(yè)生涯的大半。在美國(guó)期間所獲得的“支流”經(jīng)驗(yàn)在他就任總經(jīng)理后發(fā)揮了巨大的作用。富士夫先生說(shuō)：“我剛回總部時(shí)，的確感到公司存在著一些不合理的地方。如果一直在日本總部工作的話，可能就不會(huì)覺(jué)得有何不妥了�！彼葟那謇頍o(wú)收益業(yè)務(wù)入手。即使銷售額下降，也要確保企業(yè)盈利——在這種思想的強(qiáng)烈堅(jiān)持下，佳能公司撤出了電腦、文機(jī)處理機(jī)、顯示器市場(chǎng)。雖然損失了總計(jì)億日元的銷售額，但減少了億日元的赤字，公司一躍成為盈利企業(yè)。
　　危機(jī)就是機(jī)會(huì)
　　第四個(gè)特點(diǎn)，是企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者具有“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)”的不屈精神。
　　在絕境中尋找新的出路、化危機(jī)為千載難逢的機(jī)會(huì)——很多優(yōu)秀企業(yè)都擁有這樣一段歷史。馬淵馬達(dá)公司在創(chuàng)立的第三年，即年，曾面臨生死危機(jī)。由于美國(guó)指責(zé)日本金屬玩具的涂料中含鉛，日本制造的玩具遭到退貨。當(dāng)時(shí)馬淵公司完全依賴生產(chǎn)玩具用馬達(dá)生存，公司因此積壓了大量庫(kù)存，人們開(kāi)始懷疑其單一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方式。但是，馬淵公司并沒(méi)有就此退縮，他們強(qiáng)化產(chǎn)品功能，降低價(jià)格，推行擴(kuò)大產(chǎn)品用途的戰(zhàn)略，順利地渡過(guò)了危機(jī)。
　　還有一些企業(yè)，能夠未雨綢繆，建立一種不滿足于現(xiàn)狀、經(jīng)常近乎神經(jīng)質(zhì)地_起公司內(nèi)部的危機(jī)感的企業(yè)文化。豐田汽車至今仍經(jīng)常向員工灌輸危機(jī)意識(shí)�，F(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫先生剛?cè)胴S田時(shí)，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理石田退三先生的歡迎辭是：“你們?nèi)绻牟辉谘�，豐田就會(huì)垮掉�！边@位張先生為了能夠及早發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)中尚處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題，使公司員工具有危機(jī)意識(shí)，推行了“經(jīng)營(yíng)可視化”——將問(wèn)題數(shù)字化，并在公司內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)。
　　與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的投資
　　接下來(lái)是第五個(gè)特點(diǎn)，即擁有“謀求與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的發(fā)展，正視業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”的經(jīng)營(yíng)方針。
　　優(yōu)秀企業(yè)能夠在企業(yè)自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流范圍內(nèi)，進(jìn)行適度的投資和研發(fā)工作，投資判斷是建立在企業(yè)能夠?qū)κ〉耐顿Y進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提下。
　　眾所周知，任天堂公司手里持有巨額現(xiàn)金。正因?yàn)槿绱�，它�?jīng)常遭到金融機(jī)構(gòu)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)等的批評(píng)，被斥為不懂資本效率的重要性。該公司的這種做法，是建立在已退休的前總經(jīng)理山內(nèi)溥先生正確認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上。他認(rèn)為“企業(yè)必須留有充足資金�！庇螒蜍浖且环N開(kāi)發(fā)和制造風(fēng)險(xiǎn)極高的產(chǎn)業(yè)，它并不按定單進(jìn)行生產(chǎn)，而是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)去開(kāi)發(fā)、制作、邊計(jì)算庫(kù)存邊銷售。曾于世紀(jì)年代初風(fēng)靡美國(guó)游戲界的公司，就是因?yàn)槟晔フQ節(jié)時(shí)市場(chǎng)需求突然跌落至前一年的幾十分之一而瀕臨破產(chǎn)，陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。以“”為前年之鑒，任天堂一直確保手中留有充足的流動(dòng)性資產(chǎn)。他們始終認(rèn)為，應(yīng)該有足夠的流動(dòng)性資產(chǎn)去抵補(bǔ)因業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在娛樂(lè)業(yè)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
　　經(jīng)營(yíng)者的使命感
　　最后一個(gè)特點(diǎn)，“經(jīng)營(yíng)者把具有連續(xù)性的制約文化深植于企業(yè)內(nèi)部�！�
　　一提到對(duì)企業(yè)的制約，大家首先想到的多是來(lái)自資本市場(chǎng)的制約，也就是股票市場(chǎng)的評(píng)價(jià)。盡管來(lái)自資本市場(chǎng)的制約是培養(yǎng)有生命力的優(yōu)秀企業(yè)的必要 ……（未完，全文共2994字，當(dāng)前僅顯示1903字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《最佳經(jīng)營(yíng)者必備的能力》）