招聘戰(zhàn)略人才

微軟公司從企業(yè)全局出發(fā)招聘員工，而不只著眼某個具體職位。要想在業(yè)內領先，你當起而從之。
　　不少公司的經理在面試應聘者時，遵循的往往是列有崗位職責說明等正式文件。但在微軟公司（）的一些亞洲辦事處，經理們用作參考的卻是一些彩色卡片。
　　這些絕非一般卡片。它們根據(jù)微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協(xié)作、長遠目標及對產品和技術的摯愛。
　　微軟的經理選出五至七項“才能”來描述對每個職位的要求，而一般做法則是用工作內容及職責來描述。所有經理以彩卡上列出的問題為指導，在面試及評價候選人時都有同樣的標準和要求。
　　聘用精英人才是軟件業(yè)成功的關鍵，因為企業(yè)的真正資產在員工的頭腦里。因此，企業(yè)越成功，招聘工作也越關鍵。（喬治）在（編者譯：工業(yè)周刊）寫道：“隨著新技術的采用、目標市場的繁榮及產品銷量的猛增，企業(yè)的成功往往帶
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題的人以及適應業(yè)務需要、能在公司內變動工作的人。
　　微軟成立之初，就對招聘超常地重視。當時，公司贏利全靠兩位編程元老（蓋茨）和（艾倫），因此所有新聘員工都必須配合好這兩位創(chuàng)始人的奇才。盡管微軟今年的目標是招名員工，但對于編程人員，人力資源負責人（邁克）說道：“我們的做法還是象只有十個人的公司在聘用第十一個人一樣。”
　　員工參與是聘到最合適的精英的關鍵。從副總裁一直到董事長蓋茨等所有高級管理人員都要親自參與，這樣就強調了招聘環(huán)節(jié)對公司成功的重要性。
　　微軟鼓勵員工舉賢薦能。據(jù)《工業(yè)周刊》報道，約有的新開發(fā)人員是通過這種渠道聘到的。員工的推薦大約有肯定都是很好的線索。
　　應聘者經過招聘人員的預試之后，還要通過公司其他員工的面試。他們會要求應聘者演示專業(yè)技能，如編碼等。有時還會出點腦筋急轉彎的問題，如“美國有多少個加油站？”不一定都要答對。他們只是想了解這些人思考和解決問題的方式。
　　新法出臺
　　微軟員工對于面試非常投入，希望有一種方式能客觀描述公司的期望。管理開發(fā)部門的（南希）說道：“公司不同部門的經理采用的是市場上不同的招聘模式。結果，誰也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開發(fā)一種適合我們經理獨特要求的方式。”
　　年，在澳洲微軟有限公司進行了一次以“才能”為基礎的招聘模式�！斑@一工具使我們能夠明確指出微軟的戰(zhàn)斗口號：我們需要工作勤奮、能用三十種才能完成工作的聰明人，”羅碧說。
　　但這次時機選得不太好。公司在引進這種以才能為本的招聘模式的同時，正在進行一套新的薪酬機制改革。將這二者相結合的做法，最初為員工所拒絕。后來，他們還是意識到了這種工具確實為面試提供了一種更好的框架，有助做出更好的招聘決策。
　　搜集到員工的反饋后，南希便在羅碧的協(xié)助下進一步完善它。她們給每項才能加注定義，對才能的層次和面試的問題加以更貼切的描述，增加參考書、指導手冊和才能卡等輔助資料。年，這種招聘模式的第一版正式面世，并向微軟在全球的辦事處推廣。
　　后繼有術
　　這一工具不僅調整了微軟的招聘工作，使公司能夠招到高素質的員工隊伍，而且也可以用于職業(yè)發(fā)展和接班規(guī)劃。
　　李尼特介紹道，每位經理都會同下屬一起找出員工現(xiàn)職要求的五至七種才能，并就今后的行動計劃達成一致，這樣員工就能向著目標水平努力。他及他的前任也就是這樣協(xié)手合作，幫他擔負起微軟馬來西亞公司掌舵人的職責。
　　這種才能工具亦使微軟公司得以“更為成熟地培養(yǎng)員工隨著業(yè)務發(fā)展進行管理的能力，”羅碧說道。微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優(yōu)秀的專業(yè)人員、鼓勵他們繼續(xù)留在專業(yè)領域工作的后果之一，就是經理沒有足夠的時間去管理好或學會管理好別人。擁有這種工具則可以幫助負有人事管理職責的經理做好管理工作。
　　但這種以才能為基礎的工具之所以能對微軟公司行之有效，關鍵在于它同微軟的用人哲學相吻合。我們不妨來聽一下（編者譯：有效組織中心）的高級研究家（小杰拉德）對“才能”的定義。他在（編者譯：薪酬福利評論）雜志上寫道：“所謂才能，是指能夠展現(xiàn)出來、并帶來業(yè)績的個人特質，包括知識、技能和行為�！�
　　小杰拉德的定義中強調了三點要 ……（未完，全文共2692字，當前僅顯示1711字，請閱讀下面提示信息。收藏《招聘戰(zhàn)略人才》）