中國企業(yè)的戰(zhàn)略盲點：戰(zhàn)略與執(zhí)行難道是割裂的

在“執(zhí)行”于中國大行其道時，我們的戰(zhàn)略好像已經(jīng)不在話下了。事實果真如此嗎？長江商學(xué)院的齊大慶教授認(rèn)為：非也！其實對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我們過去的“成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的“困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來的“盲”與“�！�，也還是在于戰(zhàn)略。
　　中國企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略，因為畢竟短短年間，成就了許多著名企業(yè)家。而他們都堅信他們的成功并非完全偶然，相信自己對大局的判斷，無論那是否是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略。所以，很少有哪個老總懷疑自己當(dāng)初制定的戰(zhàn)略。即使有問題，也往往認(rèn)為都是出在執(zhí)行層上。雖然近幾年也有些大企業(yè)請麥肯錫作戰(zhàn)略咨詢，但私下
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蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。它們地處偏僻，遠(yuǎn)離消費主市場，為何會這么快就追上了地理位置絕佳的上海光明？伊利鄭俊懷曾很有感觸地說：許多人以為是機制等原因，但其實最根本的，是伊利一開始就不得不把市場的眼光盯住全國。
　　反觀光明，它地處上海，輻射江浙，顯然控制著國內(nèi)最重要的一個乳品市場，也是獲利能力最好的乳品市場，所以整個物流體系、人員的選擇，基本上都以這個地區(qū)市場為戰(zhàn)略核心。而伊利、蒙牛這兩家企業(yè)如果也只關(guān)心它們所在的當(dāng)?shù)厥袌�，就沒有生存的機會，所以一開始它們的發(fā)展目標(biāo)、組織架構(gòu)的設(shè)計，整個業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，就圍繞著全國性的市場，發(fā)展自然迅速。這就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新。
　　建行為何難與花旗比肩？
　　齊大慶認(rèn)為：國內(nèi)的電信和銀行業(yè)，目前最主要的戰(zhàn)略途徑就應(yīng)是提升客戶價值，比如：最近銀行有些業(yè)務(wù)開始收費，就是希望用這種方式，對客戶進(jìn)行篩選，因為維持一個客戶需要成本，甚至有些客戶最好成為你競爭對手的客戶。這雖然是一種進(jìn)步，但是和國外銀行相比，差距依然巨大。比如：花旗銀行，它的收入只有不到來自于信貸的息差，最主要的收入來源是給在它那兒開戶的客戶提供額外的收費中介服務(wù)，顯然這種業(yè)務(wù)要比信貸差的利潤高得多。而我們大陸做得最好的是建行，它的中介服務(wù)收費的收入比例僅僅才左右。為何有如此巨大的差距？就是因為，國內(nèi)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略依然還沒有將提升客戶價值當(dāng)成核心盈利手段。
　　聯(lián)想為何失去競爭優(yōu)勢？
　　這是目前國內(nèi)企業(yè)較為熟悉的策略，比如：通過各種手段降低成本來提升企業(yè)運營效率。在過去，中國企業(yè)和跨國企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優(yōu)勢，這樣大家可以達(dá)到一個相對的均衡，各有所長。但是齊大慶認(rèn)為：如今即使國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)也在面臨巨大的挑戰(zhàn)，比如：聯(lián)想和戴爾的競爭。
　　就品牌而言，聯(lián)想不占優(yōu)勢，那么和戴爾相比到底有沒有成本的優(yōu)勢？齊大慶認(rèn)為答案是否定的。他分析說：從人力成本講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在國內(nèi)廈門制造的。從規(guī)模效益講，聯(lián)想年出機量不超過萬臺，而戴爾是萬臺以上。另外，戴爾的分銷成本也比聯(lián)想低，所以聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰(zhàn)。
　　但是，齊大慶進(jìn)一步指出，這兩家企業(yè)競爭的關(guān)鍵，還不在于成本 ……（未完，全文共1934字，當(dāng)前僅顯示1229字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國企業(yè)的戰(zhàn)略盲點：戰(zhàn)略與執(zhí)行難道是割裂的》）