中國企業(yè)跨國并購中超越短板應(yīng)遵循的幾項原則

針對中國企業(yè)在跨國并購中存在的短板，要想成功實施跨國并購，并以此來推動國際化發(fā)展，中國企業(yè)應(yīng)遵循五項原則。
　　“放眼全球”而不是僅從國內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購的中國企業(yè)將自己定位于全球市場領(lǐng)先者。成為全球資源整合的領(lǐng)先者是一個最理想的定位，有利于真正建立全球化的競爭優(yōu)勢，但這種定位對企業(yè)財務(wù)資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國際企業(yè)的能力，切實提升并購后企業(yè)的整體價值才有可能實現(xiàn)這一目標。
　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情
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一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購的業(yè)務(wù)、收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會對企業(yè)的自身能力及并購的對象提出很高的要求，是一種高風險、高回報的選擇。在目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國企業(yè)有足夠的資金購買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會實現(xiàn)＋的目標。中國企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進入競爭難度相對較低的國際細分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國際化的主要模式。
　　注重購買價值而不是僅僅收購資產(chǎn)。中國企業(yè)在國內(nèi)并購時習慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價格進行比較，并以此來進行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因為同樣價值的凈資產(chǎn)，如果它在未來長期虧損，其實際價值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購時衡量企業(yè)價值的關(guān)鍵指標應(yīng)該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購企業(yè)原有長期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購后在銷售和成本方面的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點往往容易被中國企業(yè)所忽視。因為在并購后，為了實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)往往因組織和整合而進行裁員，特別是在發(fā)達國家，由此而導致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設(shè)施、研發(fā)等方面的合并也會導致相應(yīng)的處置成本。中國企業(yè)在并購海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購而產(chǎn)生的額外成本，導致最終的失敗。中國企業(yè)必須應(yīng)該吸取以往失敗的教訓。
　　前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，分別進行領(lǐng)導人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機能培訓和高新技術(shù)培訓，年研修經(jīng)費高達萬美元。三星還將國內(nèi)學習和國外實踐相結(jié)合，大膽實施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有年工作經(jīng)驗的員工去國外觀察體驗一番，力爭將他們培養(yǎng)成為通曉異域國情民俗的行家里手，為 ……（未完，全文共1823字，當前僅顯示1159字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國企業(yè)跨國并購中超越短板應(yīng)遵循的幾項原則》）