中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)出現(xiàn)的五大誤區(qū)

改革開(kāi)放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場(chǎng)走向成功。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個(gè)行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場(chǎng)體系逐步完善、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、市場(chǎng)空隙越來(lái)越少，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略則注定要走向失敗。中國(guó)企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇、制定和實(shí)施中主要存在以下問(wèn)題：
　　流浪傾向。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)的使命
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大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制。老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國(guó)企業(yè)的弱小、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的乏力，也有把企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)行為），由于利潤(rùn)山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒(méi)有形成愿望中的合力。
　　盲目多元化。許多企業(yè)由于盲目多元化而走向失敗。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的誘惑，在沒(méi)有掌握應(yīng)有的知識(shí)和信息的前提下盲目決策，在沒(méi)有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒(méi)有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能是分散了“兵力和裝備”，“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營(yíng)資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過(guò)程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過(guò)程。這就像一個(gè)杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長(zhǎng)，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象。如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。
　　缺乏協(xié)作。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。美國(guó)麥肯錫公司的咨詢專家喬爾厄恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利己的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束�！痹谒蚕⑷f(wàn)變的全球市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來(lái)的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來(lái)的結(jié)構(gòu)。從單純型競(jìng)爭(zhēng)到協(xié)作型 ……（未完，全文共1524字，當(dāng)前僅顯示969字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)出現(xiàn)的五大誤區(qū)》）