民營企業(yè)的“死亡門檻”

我國中小民營企業(yè)的平均壽命不足年，企業(yè)膨脹發(fā)展后的突然死亡似乎成為許多民營企業(yè)的劫數(shù)。
　　例如眾所周知的巨人集團案例，史玉柱上世紀年代初創(chuàng)業(yè)成功，一路“攻城略地”，急速發(fā)展，到年底徹底陷入財務危機；名噪一時的愛多公司成立于年，到年其總裁夫妻便因負債鋃鐺入獄。還有更多名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)在這個不足年的發(fā)展怪圈里以相似的模式遭遇著不同的敗績。這不是個別企業(yè)經(jīng)營不善的偶然結(jié)果，而是我國中小型民營企業(yè)成長過程中一個有待研究解決的普遍問題，它的背后蘊含著深層的原因。
　　初創(chuàng)期的家族式管理
　　成功創(chuàng)業(yè)的中小民營企業(yè)在發(fā)
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一段相對穩(wěn)定而短暫的“發(fā)展期”。
　　民營企業(yè)在“發(fā)展期”的基本任務有兩個：一是抓住企業(yè)迅猛發(fā)展的機遇，有效地提高企業(yè)實力，適度擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)獲得量的改變；二是從企業(yè)管理模式上下功夫，夯實企業(yè)管理基礎，提高管理人員特別是企業(yè)領導者的素質(zhì)，為企業(yè)在“過渡期”的質(zhì)變做好準備。
　　從某種意義上說，民營企業(yè)在“發(fā)展期”必須做好未雨綢繆。企業(yè)領導者除了帶領運營團隊完成企業(yè)擴張發(fā)展的任務之外，必須為下一步的過渡期做好充分的準備，主要的工作內(nèi)容應該包括：著力提升企業(yè)領導者自身的管理理念和管理水平；對創(chuàng)業(yè)團隊主要成員進行有計劃、多層次的培訓；著手進行各級人才的引進和儲備；實施公司財務等各方面管理工作的正規(guī)化建設；逐步醞釀和探索企業(yè)自身的文化理念。
　　應對過渡期的挑戰(zhàn)
　　一般的說，迅速成長的民營企業(yè)在經(jīng)歷了一個相對順利的發(fā)展期之后，很快進入一個非常危險的“過渡期”。這一階段到來的早晚與企業(yè)發(fā)展速度相關，常見情況是在企業(yè)經(jīng)營的第年，或者在企業(yè)資本達到個億左右規(guī)模的時候。這也是中小民營企業(yè)的“死亡門檻”。
　　著名管理學家講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一個階段危機的出現(xiàn)。
　　在進入過渡期之后，企業(yè)的經(jīng)營管理活動中往往會出現(xiàn)劇烈的震蕩，這種震蕩出現(xiàn)的原因是多方面的。主要來自：人員流動的壓力，資金匱乏的壓力，個人決策的風險。能否建立符合現(xiàn)代企業(yè)運作模式的決策機制，也是決定企業(yè)能否順利度過“過渡期”的關鍵問題之一。
　　上述三個方面的問題只是民營企業(yè)在“過渡期”所面臨的眾多問題中較為普遍和重要的內(nèi)容，每個企業(yè)由于行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)營方式不同，各自所面對的問題也千差萬別。但是無論怎樣的企業(yè)，都需要在“過渡期”完成一次徹底的管理變革。
　　過渡期的變革策略
　　引發(fā)“過渡期”管理變革的因素是多方面的。作為這場變革的發(fā)動者和控制者，企業(yè)領導人必須具備一個戰(zhàn)略家的素質(zhì)。
　　實施變革的策略可以簡單地歸納為“漸進式”和“迫進式”兩種。
　　漸進式是一種柔性的，由內(nèi)而外，自下而上的演變，這種模式較適合于人員素質(zhì)較高的企業(yè)。
　　相反，迫進式是一種剛性的， ……（未完，全文共1832字，當前僅顯示1164字，請閱讀下面提示信息。收藏《民營企業(yè)的“死亡門檻”》）