集團(tuán)企業(yè)能否培育出中國(guó)

中國(guó)市場(chǎng)能否培育模式？
　　在《杰克·韋爾奇自傳》里，韋爾奇對(duì)資本的頌揚(yáng)有頁(yè)。但是，他對(duì)早年發(fā)生的收購(gòu)基德之?dāng)〉臋z討也長(zhǎng)達(dá)頁(yè)。
　　年月，當(dāng)通用電氣資本完成對(duì)華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司的收購(gòu)之后，花旗銀行董事長(zhǎng)里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說(shuō)：“我的天哪，你還要干什么，把麥當(dāng)勞買(mǎi)下來(lái)嗎？”并提醒說(shuō)：“你買(mǎi)下的不過(guò)是一堆家具。”
　　此話在個(gè)月后開(kāi)始應(yīng)驗(yàn)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)自己卷入了一場(chǎng)震動(dòng)華爾街的丑聞中。
　　基德公司高級(jí)職員在收購(gòu)之前的非法交易令支付了萬(wàn)美元的罰金，且面臨被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照和關(guān)門(mén)的危險(xiǎn)。第二年，基德公司又因股市崩盤(pán)而虧損萬(wàn)美元，員工中的人不得不走人，直到年，基德公司才恢復(fù)元?dú)�，并被在年出售�?br>　　其時(shí)韋爾奇堅(jiān)持收購(gòu)基德的理由很簡(jiǎn)單——想讓資本進(jìn)入分銷(xiāo)渠道，而不必再向其他投資銀行支付昂貴的中介費(fèi)用，“公司此項(xiàng)收購(gòu)之前，我認(rèn)為沒(méi)有自己辦不好的事情”。
　　沉重的失敗讓韋爾奇檢討自己的狂妄自大，也使得認(rèn)識(shí)到，管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)企業(yè)在本質(zhì)上是非常不同的。這種不同反映在風(fēng)
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一直是美國(guó)最新管理理論的創(chuàng)造者和實(shí)踐者。從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、矩陣，一直到大家耳熟能詳?shù)捻f爾奇的無(wú)邊界、群策群力、六西格瑪這些全球先進(jìn)的管理技能都來(lái)自。沒(méi)有這樣的管理基礎(chǔ)，怎么能成為屈指可數(shù)的多元化成功案例？
　　中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境能否培育模式？
　　成功也有很多外界的原因。的并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略直接受益于世紀(jì)年代美國(guó)股市的持續(xù)繁榮以及并購(gòu)市場(chǎng)的完善。中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境能否培育模式？中海油前任總裁衛(wèi)留成曾說(shuō)：“杰克·韋爾奇到中國(guó)，一天都搞不定，缺乏并購(gòu)的環(huán)境即是明顯的一點(diǎn)，投資者不能輕易地買(mǎi)賣(mài)企業(yè)�！�
　　中國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境與所面臨的市場(chǎng)環(huán)境無(wú)法相提并論。以稀缺關(guān)系和資源為基礎(chǔ)、以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的多元化中國(guó)企業(yè)，要想脫胎換骨，成為以能力為基礎(chǔ)、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的型多元化企業(yè)，還有漫長(zhǎng)的路要走。見(jiàn)圖：中國(guó)企業(yè)演變的三階段形式上可以模仿，實(shí)質(zhì)卻相去甚遠(yuǎn)，發(fā)展專(zhuān)業(yè)化的能力就是必須補(bǔ)上的一課。
　　在中國(guó)未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境下，并非所有的多元化企業(yè)航母都必然面對(duì)沉沒(méi)的厄運(yùn)，也會(huì)有少數(shù)多元化企業(yè)通過(guò)以“戰(zhàn)略導(dǎo)向”為基礎(chǔ)的適應(yīng)性發(fā)展，摸索出中國(guó)特定環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的有效方法，獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在未來(lái)年里，“多元化投資、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)集團(tuán)將不再是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。那些僥幸存活的企業(yè)集團(tuán)，其所覆蓋的產(chǎn)業(yè)范圍也會(huì)比現(xiàn)在大幅縮水，能夠擁有兩三個(gè)占有領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)就應(yīng)該算是佼佼者了。
　　很多企業(yè)家并非不明白這些道理。對(duì)于大部分雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最終選擇在于，是想模仿獨(dú)木橋上唯一一家成功的例子，還是想追隨大部分成功企業(yè)家的陽(yáng)光大道？最近的調(diào)查顯示，盡管金佰利公司和吉列公司的不像的杰克·韋爾奇那樣出盡風(fēng)頭，這些公司的業(yè)績(jī)卻像一樣出色，甚至更好。因此，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如果一定要有榜樣的話，選擇誰(shuí)做榜樣是非常重要的。榜樣可能不是傳說(shuō)中的奇跡，也不是獨(dú)木橋上的英雄，而是眾多依靠卓越的戰(zhàn)略和決策、專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)將企業(yè)穩(wěn)健地帶向成功的那些公司。
　　“可不可做”與“該不該做”
　　有所不為才能有所為，這個(gè)觀點(diǎn)已被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家認(rèn)同。然而，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家對(duì)于項(xiàng)目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”�！翱勺觥笔莻鹘y(tǒng)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向思維，企業(yè)充分考慮了自身長(zhǎng)期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機(jī)結(jié)合�！翱勺觥焙汀霸撟觥保蛔种顓s體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。大家不妨掩卷回想一下，在過(guò)去的決策中有多少還是建立在“可做”這樣一個(gè)危險(xiǎn)的邏輯基礎(chǔ)之上？
　　如果我們以“該做”的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一家典型中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)，相信大部分業(yè)務(wù)都無(wú)法為企業(yè)建立持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，無(wú)論這些業(yè)務(wù)是否還在盈利，企業(yè)家都需要果斷、迅速地將它們剝離，從而把資源盡快地集中到核心業(yè)務(wù)上，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，很少有企業(yè)能夠像諸如萬(wàn)科當(dāng)年那樣決然放棄那些仍在盈利的業(yè)務(wù)。但恰恰是這些業(yè)務(wù)阻礙著企業(yè)獲得進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)家們往往不會(huì)意識(shí)到，維持這些所謂發(fā)展良好的業(yè)務(wù)需要付出不菲的機(jī)會(huì)成本，特別是的時(shí)間和精力這樣隱形的稀缺資源。
　　企業(yè)家必須領(lǐng)悟到，是因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化的成功而多元化，這與很多中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)多元而獲得成功的路徑有本質(zhì)的不同。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)多元化化迅速做大，可要想最終成為這樣又大又強(qiáng)的企業(yè)，必須補(bǔ)上一個(gè)中間階段，那就是依靠專(zhuān)業(yè)化而“做強(qiáng)”。當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”時(shí)，未來(lái)三五年內(nèi)，眾多中國(guó)企業(yè)將完成從多元化擴(kuò)張向?qū)I(yè)化拓深的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。只有經(jīng)過(guò)深度專(zhuān)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，中國(guó)才可能真正出現(xiàn)這樣強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)。這是一個(gè)不能跳過(guò)的歷史階段。
　　在這樣一個(gè)關(guān) ……（未完，全文共4022字，當(dāng)前僅顯示2032字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《集團(tuán)企業(yè)能否培育出中國(guó)》）