變革管理心理學(xué)

心理學(xué)對(duì)解釋人們思考與行動(dòng)背后的原因提供了一些突破性概念，企業(yè)可以運(yùn)用這些概念，有效改變員工的態(tài)度與行為。過去年來，各式各樣提升企業(yè)組織績(jī)效的計(jì)劃，越來越普遍。但是眾人皆知，要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施，困難重重。成功與否，全靠是否能說服數(shù)百或數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人改變其工作方式，在大家愿意接受這種轉(zhuǎn)變之前，則必須先說動(dòng)他們以全新的思維看待工作。本質(zhì)上，運(yùn)行長(zhǎng)必須扭轉(zhuǎn)的是員工的心態(tài)，而這絕不是件簡(jiǎn)單的事情。
　　為了讓事情簡(jiǎn)單一點(diǎn)，運(yùn)行長(zhǎng)可以在推動(dòng)復(fù)雜的績(jī)效提升計(jì)劃之前，先決定應(yīng)該改革到何種程度，才能達(dá)成他所追求的業(yè)務(wù)目標(biāo)。大致說來，有三種不同層次的改革水平可供選擇。就最單純的層次而言，公司可直接采取行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)，而無需改變員工的工作方式。例如放棄非核心資產(chǎn)，全力專注于核心業(yè)務(wù)。就較為復(fù)雜的層次而言，員工可能必須調(diào)整其現(xiàn)行作法，或者采行與其原有心態(tài)相符的新作法，以達(dá)到更高的目標(biāo)，比如說，新的利潤(rùn)目標(biāo)。舉例而言，一家已經(jīng)十分“精實(shí)”的公司可能會(huì)鼓勵(lì)員工找出減少浪費(fèi)的新辦法，或者一家致力于創(chuàng)新的
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態(tài)，不可知論的神職人員就是極端的例子。費(fèi)斯汀格觀察到其實(shí)驗(yàn)的對(duì)象想依靠改變行動(dòng)或改變信念以消除認(rèn)知失調(diào)的需求，而且根深蒂固。
　　此一發(fā)現(xiàn)對(duì)于組織的意義在于，如果其成員信服組織的整體目標(biāo)，他們會(huì)樂于改變個(gè)人行為，以期為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力。事實(shí)上，如果不這么做，他們會(huì)因認(rèn)知失調(diào)而感到痛苦。但是要對(duì)改變感到安心，并且抱著熱誠(chéng)付諸實(shí)施，人們必須了解他們的行動(dòng)在公司未來的發(fā)展上正扮演某種角色，并深信確實(shí)值得在這個(gè)過程中共襄盛舉。僅是告訴員工他們必須采取全新的作法并不夠，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重大改革計(jì)劃的人都必須花時(shí)間仔細(xì)構(gòu)思一個(gè)“說法”，即值得采取行此一計(jì)劃的理由，并對(duì)所有參與促成改變的人解說這個(gè)說法成型的來龍去脈，如此一來，他們的奉獻(xiàn)對(duì)于他們個(gè)人而言才有意義。
　　強(qiáng)化制度
　　知名心理學(xué)家史金納（）在二十世紀(jì)二十年代晚期及三十年代對(duì)老鼠所做的實(shí)驗(yàn)最廣為人知。他發(fā)現(xiàn)依靠正確的激勵(lì)方式，即在迷宮正中央擺著玉米粒，以及每次老鼠轉(zhuǎn)錯(cuò)彎時(shí)就施以電擊，可讓老鼠完成走出迷宮的任務(wù)。
　　有一些心理學(xué)家對(duì)于組織如何激勵(lì)員工感到興趣，采用了史金納的制約及正面強(qiáng)化理論。組織規(guī)劃專家普遍同意，回報(bào)制度、管理與作業(yè)流程以及考績(jī)?cè)u(píng)量程序，包括制訂目標(biāo)、考核績(jī)效，以及給予金錢與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，均需與組織要求其成員遵守的行為一致。如果企業(yè)對(duì)于新行為的目標(biāo)未加以強(qiáng)化，就難以要求員工持之以恒。舉例來說，如果公司大力鼓吹經(jīng)理多花時(shí)間教導(dǎo)新進(jìn)員工，但在考績(jī)?cè)u(píng)量表上這類教導(dǎo)卻完全不算數(shù)，那么這些經(jīng)理就不太可能對(duì)此耗費(fèi)多少精力。
　　史金納有些信徒認(rèn)為，正面強(qiáng)化的“循環(huán)”具有持續(xù)的效果，一旦設(shè)立，就可以暫時(shí)置之不理。但是，隨著時(shí)間推移，史金納實(shí)驗(yàn)中的老鼠漸漸對(duì)玉米粒感到厭煩，對(duì)電擊也開始不當(dāng)一回事。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，類似現(xiàn)象往往妨礙組織的績(jī)效繼續(xù)提高：制度與流程起初對(duì)新行為具有強(qiáng)化或制約作用，但并不足以保證其效果會(huì)歷久不衰；它必須由持續(xù)性的改變加以支持，而其余三種改變心態(tài)應(yīng)備要件亦然。
　　變革必備的技能
　　很多改革計(jì)劃，往往會(huì)犯下只知道規(guī)勸員工改變行為，而未教導(dǎo)他們?nèi)绾螌⒁话阈缘闹甘巨D(zhuǎn)化運(yùn)用在其個(gè)人狀況上的錯(cuò)誤。例如，公司可能會(huì)要求員工應(yīng)該“以客為尊”，但是如果公司向來并不重視顧客，員工將無從解讀此原則，或者也無法想像落實(shí)所謂原則的成效會(huì)如何。
　　成年人如何才能具備改變行為所需的技能？首先給他們充分的時(shí)間。二十世紀(jì)八十年代，成人學(xué)習(xí)專家柯爾柏（）提出將成人學(xué)習(xí)周期分為四階段的見解�？聽柊刂赋觯赡耆藷o法僅靠聽講學(xué)習(xí)，他們必須將新信息加以吸收，嘗試應(yīng)用這些信息，然后將之與原有知識(shí)結(jié)合。實(shí)務(wù)上，這表示你不可能利用一節(jié)課就把某項(xiàng)主題應(yīng)該知道的事全部教完。最好把正式的教導(dǎo)分成幾次進(jìn)行，每次間距一段時(shí)間，讓學(xué)習(xí)者能對(duì)新原則加以思考、試驗(yàn)，并實(shí)際運(yùn)用。只有按部就班才能完成大規(guī)模的變革。
　　其次，正如組織心理學(xué)者艾吉利斯（）指出，如果人們吸收信息之后，能對(duì)他人描述他們將如何把所學(xué)運(yùn)用在自身所處的環(huán)境，他們會(huì)吸收得更徹底。其原因有一部分在于人類學(xué)習(xí)及教導(dǎo)的時(shí)候，所使用的大腦區(qū)域不同。
　　一致的表率
　　著名的小兒科醫(yī)生史波克（）認(rèn)為，在兒童發(fā)展上具決定作用的一致性表率在改變成人行為方面與上述三項(xiàng)要件合起來一樣重要，許多臨床研究已證實(shí)這個(gè)結(jié)果。在任何一個(gè)組織中，人們傾向?qū)ⅰ爸匾乃恕币暈樾袨楸砺�，在他們心中有舉足輕重的地位。同一個(gè)組織當(dāng)中，不同職務(wù)或?qū)蛹?jí)的人會(huì)選擇不同的表率作為效法對(duì)象，有可能是創(chuàng)辦人、工會(huì)代表或者業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的員工。所以欲一以貫之改變整個(gè)組織的行為，僅是高階主管遵守新工作方式并不夠，每一層級(jí)的表率人物也都必須“身體力行”。
　　表率人物處理其工 ……（未完，全文共5653字，當(dāng)前僅顯示1985字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《變革管理心理學(xué)》）