管理細(xì)化的關(guān)鍵一步

流程問(wèn)題有多重要？
　　流程問(wèn)題是個(gè)什么問(wèn)題？對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，又是個(gè)什么問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題有多重要？
　　首先，我們要弄明白什么叫做流程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，當(dāng)為完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的工作崗位超過(guò)個(gè)的時(shí)候，崗位之間的工作交接就構(gòu)成了一個(gè)流程。
　　業(yè)務(wù)流程指所有服務(wù)流程和支持生產(chǎn)流程的流程（如訂貨、計(jì)劃調(diào)整等流程）。生產(chǎn)流程指交付顧客的硬件或軟件產(chǎn)品從投料到包裝的整個(gè)過(guò)程，但不包括運(yùn)輸和配送。生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價(jià)值占產(chǎn)品價(jià)值的比例一路走低，在美國(guó)，平均不超過(guò)％，業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本占產(chǎn)品成本的比例高達(dá)－％。因此，在生產(chǎn)流程改進(jìn)方面的不懈努力對(duì)改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用很低。同時(shí)，生產(chǎn)流程一般與顧客無(wú)關(guān)，而執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的銷(xiāo)售、物流和服務(wù)等部門(mén)在顧客形成對(duì)企業(yè)的印象方面的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造部門(mén)，由于劣質(zhì)服務(wù)失去顧客的可能性是因?yàn)楫a(chǎn)品問(wèn)題失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)可能性的倍。
　　因此，一般的小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題不明顯。注意，雖然他們有部門(mén)的分工，也有流程，但流程中的問(wèn)題對(duì)他們而言，幾乎可以忽略不計(jì)。在一個(gè)擁有個(gè)人的公司里，上下左右的溝通或許只需要到隔壁的部門(mén)串個(gè)門(mén)
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嗎？顧客也分辨不出來(lái)，無(wú)非是說(shuō)辭不一樣，反正也能賣(mài)出去。
　　現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)中走入了買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，他們感到了很大的壓力，日子不比以前好過(guò)了，生意不比以前好做了。他們也在學(xué)習(xí)充電，從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略到具體執(zhí)行力，他們都在不斷地改進(jìn)。但由于流程是企業(yè)中比較深的管理問(wèn)題，一般的企業(yè)并不關(guān)心生產(chǎn)之外的業(yè)務(wù)流程，很多企業(yè)一時(shí)還沒(méi)有看到這個(gè)問(wèn)題的重要性。僅就他們的經(jīng)驗(yàn)而言，他們當(dāng)然會(huì)肯定流程是個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候是個(gè)麻煩事，但承認(rèn)這是占首位的問(wèn)題，他們就不能認(rèn)同了——組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核都是他們更為關(guān)心的問(wèn)題。
　　自下而上還是自上而下？
　　實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)并不是沒(méi)有流程，而是流程處于自發(fā)狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)一遍又一遍地在重復(fù)這個(gè)流程的時(shí)候，卻很少有人把這個(gè)流程記錄下來(lái)并加以研究分析。事實(shí)上，做任何事情都是有先后順序，但與肯定有所不同。哪個(gè)更有效率，更節(jié)省成本？那就看你是否去總結(jié)它，是否去優(yōu)化它。
　　按照規(guī)范的做法，應(yīng)該是先設(shè)定工作流程，看這些流程需要哪些崗位，然后確定這些崗位在哪些部門(mén)里，從而設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核。而中國(guó)的企業(yè)完全相反。他們一向習(xí)慣先設(shè)定組織機(jī)構(gòu)，之后是職責(zé)、崗位，最后才說(shuō)到流程。由于崗位、職責(zé)優(yōu)先于流程，當(dāng)流程的要求與崗位不相符合的時(shí)候，員工是根據(jù)崗位的描述來(lái)開(kāi)展工作的，于是常常出現(xiàn)部門(mén)之間踢皮球的扯皮現(xiàn)象，整個(gè)業(yè)務(wù)流程在部門(mén)間是斷裂的。
　　企業(yè)的管理邏輯應(yīng)該是從下往上走。國(guó)外的企業(yè)早先也如現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)一樣，自上而下組織企業(yè)。真正的轉(zhuǎn)變發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)的～年代。那時(shí)美國(guó)企業(yè)遭到日本企業(yè)的狙擊，競(jìng)爭(zhēng)力下降。美國(guó)人就開(kāi)始研究自己到底比日本人差在什么地方，是不是生產(chǎn)效率比較低呢？結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩國(guó)工人的生產(chǎn)效率相差不大；是不是技術(shù)落后呢？結(jié)果表明美國(guó)人的技術(shù)并不比日本人的差，在單個(gè)產(chǎn)品上的技術(shù)甚至要比日本人高；是不是質(zhì)量不行呢？汽車(chē)研究的結(jié)果表明，大部分指標(biāo)相同，小部分指標(biāo)專(zhuān)業(yè)測(cè)試結(jié)果日本人領(lǐng)先，但這種差距是顧客發(fā)現(xiàn)不了的，可以忽略不計(jì)。
　　到年代，美國(guó)人認(rèn)定雙方的差距是在業(yè)務(wù)流程上。雙方在生產(chǎn)領(lǐng)域的差距并不大，但是日本企業(yè)把一項(xiàng)技術(shù)變成產(chǎn)品、把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度明顯比美國(guó)企業(yè)快。為什么快？就是業(yè)務(wù)流程更簡(jiǎn)明。美國(guó)人認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)之后，就提出了流程再造問(wèn)題。從那時(shí)開(kāi)始，美國(guó)人才真正開(kāi)始重視流程問(wèn)題。流程應(yīng)該是連續(xù)而不是間斷的。但如果要連續(xù)，就要打破目前部門(mén)各自為政的現(xiàn)狀。如果部門(mén)阻擋了流程，企業(yè)就應(yīng)該打破或者模糊部門(mén)的界限。企業(yè)的組織隨著流程的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，組織的扁平化也是流程優(yōu)化的一個(gè)側(cè)面。
　　流程優(yōu)化理論是美國(guó)企業(yè)追趕日本企業(yè)的一個(gè)結(jié)果。但流程優(yōu)化的實(shí)踐卻是日本企業(yè)面對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，在追求速度的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的——雖然不是他們提出了流程優(yōu)化的理論。
　　目前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的情況與美國(guó)年代的情況非常相似——競(jìng)爭(zhēng)正從“大魚(yú)吃小魚(yú)”變成“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有多少研發(fā)能力，生產(chǎn)能力旗鼓相當(dāng)，競(jìng)爭(zhēng)靠的就是速度。海爾、等成功企業(yè)無(wú)不如此。
　　如何改進(jìn)流程？
　　在企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程中，各部門(mén)常常在自己的業(yè)務(wù)增加的時(shí)候，按照方便自己的原則來(lái)設(shè)定自己的作業(yè)方式，而公司卻缺乏統(tǒng)籌安排。久而久之，企業(yè)的流程就變得臃腫，就如同計(jì)算機(jī)用久了速度就會(huì)變慢。因此，企業(yè)流程是很有潛力可挖的。
　　一般來(lái)說(shuō)，員工規(guī)模人以上，年?duì)I業(yè)額萬(wàn)元以上，流程問(wèn)題就非常重要了。這個(gè)量是中型企業(yè)向大型企業(yè)邁進(jìn)的重要關(guān)口，過(guò)去了就是大企業(yè)。如果企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中不注意流程問(wèn)題，就會(huì)在企業(yè)規(guī)模迅速膨脹的時(shí)候，出現(xiàn)流程的混亂和效率上的降低，甚至?xí)霈F(xiàn)資產(chǎn)上的損失。
　　其實(shí)，這種成長(zhǎng)中的中型企業(yè)不是沒(méi)有流程。但在成長(zhǎng)的過(guò)程中，卻出現(xiàn)了“紙上的流程”和“操作中的流程”兩張皮的情況。這是由于中國(guó)人長(zhǎng)期把“情、理”擺在“法”的前面，員工在工作過(guò)程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流 ……（未完，全文共4119字，當(dāng)前僅顯示2080字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《管理細(xì)化的關(guān)鍵一步》）