淺談商業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)運營集中的策略

目錄/提綱：……
一、引言
二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)平臺的現(xiàn)狀分析
三、引入后臺業(yè)務(wù)運營集中的意義及目標
1、后臺業(yè)務(wù)運營集中的意義（1）有效控制業(yè)務(wù)操作風險
四、實施后臺業(yè)務(wù)運營集中的策略
五、結(jié)束語
1、《中國平安:后援集中作業(yè)模式》，浙江大學CCE中心，2007
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淺談商業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)運營集中的策略

一、引言
加入WTO以來，中國金融業(yè)的開放腳步逐步加快，中國金融企業(yè)的發(fā)展也從最初“狼來了”的自覺自警，開始積極融入到全球一體化的大潮中。截至2006年底，22個國家和地區(qū)的74家外資銀行在我國25個城市設(shè)立了200多家分行和14家法人機構(gòu)。國有商業(yè)銀行無論是在管理理念、技術(shù)平臺還是服務(wù)手段等各方面與外資銀行存在明顯差距，這是不爭的事實。國務(wù)院發(fā)展研究中心“金融改革與金融安全”課題組的分析報告指出：“經(jīng)過測算，外資銀行只要吸收國內(nèi)銀行6％的存款，就會使內(nèi)資銀行出現(xiàn)流動性風險”。 中國金融業(yè)如何面對國際金融公司多元化、混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，以低成本、高效率的優(yōu)質(zhì)服務(wù)抵御這股沖擊，作者認為須因勢利導(dǎo)，大膽引入商業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)運營集中模式，不失為一種可供選擇的應(yīng)對策略。

二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)平臺的現(xiàn)狀
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法實現(xiàn)規(guī)模效益；運營流程和服務(wù)標準在各地和各業(yè)務(wù)線之間差異極大；服務(wù)和純后臺功能交錯混雜，造成面向客戶的服務(wù)不足，難以讓客戶享受以“客戶為中心”的服務(wù)體驗。

三、引入后臺業(yè)務(wù)運營集中的意義及目標
1、后臺業(yè)務(wù)運營集中的意義

（1）有效控制業(yè)務(wù)操作風險�；鶎泳W(wǎng)點柜面人員只辦理接票及票單錄入，記賬、復(fù)核、核算、清算、稽核、統(tǒng)計分析等復(fù)雜業(yè)務(wù)全部集中到后臺專業(yè)處理。通過將前后臺作業(yè)分離，將銀行的風險點控制由分散到集中，實現(xiàn)了統(tǒng)一控制；減少了業(yè)務(wù)流程的手工環(huán)節(jié)，降低了大量來自基層和柜面的操作風險。比如違規(guī)辦理業(yè)務(wù)、柜員勾結(jié)作案、錄入錯誤等將會得到控制。

（2）降低銀行的經(jīng)營成本。將非現(xiàn)金業(yè)務(wù)具有共性的、重復(fù)的流程從業(yè)務(wù)中抽出，轉(zhuǎn)移到共享作業(yè)中心，提高作業(yè)標準化水平及運營效率、降低整體運營成本、降低業(yè)務(wù)差錯率、強化監(jiān)督的事中風險控制、提升盈利能力。集中化處理帶來的最大結(jié)果是運營效率提高和運營成本的削減。

（3）減少一線柜臺壓力，為客戶提供更好服務(wù)。使基層網(wǎng)點真正成為營銷和服務(wù)的平臺，業(yè)務(wù)部門用更多的時間完成銷售和客戶關(guān)系管理。

2、后臺業(yè)務(wù)運營集中的目標
隨著銀行處理需求的日益復(fù)雜，建立一個高效的可升級的運營一直是銀行努力實現(xiàn)的目標，通過對后臺業(yè)務(wù)的集中改造，使得銀行真正開始進入金融服務(wù)領(lǐng)域的的“運營工業(yè)化”時代。

（1）后臺業(yè)務(wù)運營集中的目標是“運營工業(yè)化”， 即應(yīng)當以銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合公司治理和經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，對后臺運營業(yè)務(wù)流程進行梳理、整合，借助影像掃描技術(shù)、電子工作流技術(shù)，實現(xiàn)后臺運營業(yè)務(wù)流程的流水線作業(yè)和管理。

（2）對運營模式進行再造，包括銀行管理的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)意義的總分行制轉(zhuǎn)向建立事業(yè)部制，推動力運營工業(yè)化的發(fā)展。這一新的方法在其它行業(yè)已經(jīng)被證明是有效的，可以通過采用精益優(yōu)勢技術(shù)轉(zhuǎn)型并將運營用作戰(zhàn)略資產(chǎn)和市場的差異化因素，來創(chuàng)造卓越價值。

四、實施后臺業(yè)務(wù)運營集中的策略
1、后臺業(yè)務(wù)運營集中的基本原則：

（1）綜合評定后臺業(yè)務(wù)流程改造的技術(shù)條件和風險程度，依照業(yè)務(wù)流程分類，遵照“先易后難”的集中原則，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)分批改造，最終完成邏輯集中。

（2）、 制訂和完善運營質(zhì)量標準和運營條線考核制度，包括條線管理制度以及組織設(shè)置、崗位設(shè)置等。建立與之配套的績效考核體系，設(shè)立責任中心并對其進行考核指標的統(tǒng)計和評估。

（3）、 實現(xiàn)后臺運營業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃，能使銀行在面臨突發(fā)事件時根據(jù)預(yù)案從容處理。在滿足銀行內(nèi)部風險管理、合規(guī)管理的基礎(chǔ)上滿足監(jiān)管機構(gòu)對后臺運營的監(jiān)管要求。

（4）、 統(tǒng)一“小會計”， 實行“大會計”核算模式。將分散于不同部門的會計作業(yè)進行集中，不僅能夠利于控制風險，降低作業(yè)成本，而且為最終實現(xiàn)核算的本位幣一體化》打下基礎(chǔ)。

2、后臺業(yè)務(wù)運營集中的實施方法

（1）、 將共同的重復(fù)的流程從業(yè)務(wù)中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心，或在共享服務(wù)中心分享稀有的資源。搭建一個具有前瞻性、合規(guī)性、先進性的流程銀行，構(gòu)建一個流程化、標準化、電子化 ……（未完，全文共3291字，當前僅顯示1662字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺談商業(yè)銀行后臺業(yè)務(wù)運營集中的策略》）