商業(yè)銀行實(shí)施扁平化的利弊分析

目錄/提綱：……
一、扁平化管理的相關(guān)概念
二、商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的利弊分析
（一）科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)的比較
（二）商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的利與弊
三、商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理應(yīng)注意的方面
……

　　2004年年初，銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理與監(jiān)管手續(xù)費(fèi)》，明確規(guī)定“兩家試點(diǎn)銀行應(yīng)按照集約化經(jīng)營原則，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率”，將組織架構(gòu)改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務(wù)之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業(yè)銀行管理的方向”并對我行的組織架構(gòu)再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構(gòu)再造的總體設(shè)想中提出，借鑒國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標(biāo)，前、中、后臺(tái)分工制約，垂直為主，橫向?yàn)檩o，扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)以真正提升我行的市場營銷能力、經(jīng)營管理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業(yè)銀行實(shí)施扁平化管理應(yīng)注意哪些問題呢？
　　一、扁平化管理的相關(guān)概念
　　想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：
　　a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理
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化管理的利弊分析
　　扁平化管理改革是與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“寶塔式”結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。為此，我們必須先運(yùn)用管理學(xué)理論將科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)做以對比，在此基礎(chǔ)上分析商業(yè)銀行扁平化管理的利與弊。
　　（一）科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)的比較。
　　科層結(jié)構(gòu)見于早期的管理組織結(jié)構(gòu)理論，通常管理幅度較窄而管理層次較多，這種結(jié)構(gòu)是與當(dāng)時(shí)相對不發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)的。具體說來，科層結(jié)構(gòu)主要有以下優(yōu)點(diǎn)：
　　1．主管人員分工明確，管理幅度較小，能夠有充足的時(shí)間和精力，對下屬進(jìn)行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)，便于嚴(yán)格控制。
　　2．由于主管人員的管理幅度較小，因而一般不需要設(shè)置副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。
　　3．主管人員和人數(shù)較少的下屬所形成的集體規(guī)模較小，易于保持協(xié)調(diào)一致，每個(gè)成員有更多的機(jī)會(huì)參與決策，更好地了解集體的目標(biāo)。
　　不過，科層結(jié)構(gòu)由于層次相對較多，存在以下缺點(diǎn)：
　　1．需要配備較多的管理人員和作業(yè)人員，加之層次間和部門間不可缺少的協(xié)調(diào)工作，造成管理費(fèi)用較高，組織層次的增多大大增加了各項(xiàng)管理費(fèi)用的支出。
　　2．組織信息的上傳下達(dá)要經(jīng)過多個(gè)層次的層層傳遞，速度緩慢，并且會(huì)遇到障礙，容易發(fā)生遺漏、誤解和偏差，使基層人員難以準(zhǔn)確了解組織目標(biāo)和任務(wù)，高層人員也不易把握基層的真實(shí)情況。由于組織層次較多，最高領(lǐng)導(dǎo)層明確、完整的計(jì)劃經(jīng)過自上而下層層分解細(xì)化，有可能推動(dòng)原有的明確性和協(xié)調(diào)性，從而增加了組織內(nèi)部計(jì)劃和控制工作的復(fù)雜性和難度，削弱了對實(shí)施計(jì)劃的控制。
　　3．主管人員和下屬所構(gòu)成的_較小，可利用的各種專門人才不一定齊全，遇到復(fù)雜任務(wù)，有可能難以勝任。
　　而扁平結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較晚，它是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的一種形式。扁平結(jié)構(gòu)是與現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件相適應(yīng)的。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬而管理層次較少的扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)越來越多。扁平結(jié)構(gòu)同科層結(jié)構(gòu)相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：
　　1．由于管理層次較少，所以信息傳遞速度快，失真少，并且便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，有利于減少和避免不明下情、辦事遲緩等官僚主義現(xiàn)象的發(fā)生。
　　2．由于組織層次少，所需配備的人員和辦公條件也較少，從而節(jié)省管理費(fèi)用。
　　3．主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，集體成員多，有利于解決較復(fù)雜的問題。
　　4．主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬的工作負(fù)擔(dān)相對較重，易傾向于向下授權(quán)，這樣可以提高下級(jí)的干勁，有利其在實(shí)踐中磨練，提高管理能力。
　　扁平結(jié)構(gòu)不是十全十美的，它存在以下缺點(diǎn)：
　　1．領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級(jí)進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)。
　　2．對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面，當(dāng)缺乏這樣的干部時(shí)，只得配備副職從旁協(xié)助，這樣容易使正副職之間的職責(zé)劃分不清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。
　　3．隨主管人員與下屬結(jié)成較大的集體規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和取得一致意見的難度也會(huì)隨之加大。
　�。ǘ┥虡I(yè)銀行實(shí)行扁平化管理的利與弊
　　商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理是國有商業(yè)銀行提高經(jīng)營決策效率的需要，也是國有商業(yè)銀行防范金融風(fēng)險(xiǎn)的需要，是商業(yè)銀行向現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。
　　1．扁平化管理是商業(yè)銀行提高經(jīng)營決策效率的需要。我國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行組織架構(gòu)中共有總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣支行、辦事處、分理處、儲(chǔ)蓄所等七個(gè)層次，即使有的地區(qū)縣支行和辦事處處于同一層次，分理處和儲(chǔ)蓄所處于一一層次，銀行的組織結(jié)構(gòu)也多達(dá)五至六個(gè)層次。由于內(nèi)部專業(yè)化分工，中層組織也從十多個(gè)到三十多個(gè)不等。從信息傳遞的準(zhǔn)確性來看，由于中層組織過于龐大，層次鏈條過長，信息的傳遞層層衰減，最高管理層的指令難以準(zhǔn)確地傳遞到基層行，基層行的經(jīng)營活動(dòng)也難以真實(shí)快速地反映到最高管理層。 ……（未完，全文共5824字，當(dāng)前僅顯示2045字，請閱讀下面提示信息。收藏《商業(yè)銀行實(shí)施扁平化的利弊分析》）