國企改革深化提升行動工作匯報

目錄/提綱：……
一、深化戰(zhàn)略引領(lǐng)，筑基提質(zhì)促發(fā)展
一是錨定長遠規(guī)劃，筑基戰(zhàn)略性布局
二是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進協(xié)同發(fā)展
三是延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，增強綜合競爭力
二、深化數(shù)智融合，強化產(chǎn)業(yè)智控效能
一是高瞻_，引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
二是筑基數(shù)字體系，加速云端轉(zhuǎn)型
三是驅(qū)動數(shù)字創(chuàng)新，賦能產(chǎn)業(yè)升級
三、深化_改革，激發(fā)內(nèi)生動能
一是重塑現(xiàn)代企業(yè)制度，強化經(jīng)營責任體系
二是提升治理效能，優(yōu)化企業(yè)管理生態(tài)
三是完善薪酬激勵機制，激發(fā)團隊活力
四、集團發(fā)展的短板與不足
一是資本運營效能亟待提升
二是資本投資管理需進一步精細化
三是市場綜合經(jīng)營能力需全面增強
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國企改革深化提升行動工作匯報

近年來，**集團深入學習貫徹習近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革與黨建的重要論述，全面落實黨中央、國務院的決策部署及省市各級政府的工作要求，將國有企業(yè)改革深化提升行動作為核心驅(qū)動力，全面加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐。集團聚焦戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的革新，雙輪驅(qū)動，不僅鞏固了市場地位，更在能源領(lǐng)域開創(chuàng)了新局面，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)前沿�，F(xiàn)將改革工作情況匯報如下：
一、深化戰(zhàn)略引領(lǐng)，筑基提質(zhì)促發(fā)展
一是錨定長遠規(guī)劃，筑基戰(zhàn)略性布局。集團積極響應國家及省域發(fā)展戰(zhàn)略，精準定位，前瞻布局新興產(chǎn)業(yè)，明確“三個一千五百萬”宏偉藍圖，通過強化_，為發(fā)展指明方向。在火力發(fā)電領(lǐng)域，通過技術(shù)創(chuàng)新與管理優(yōu)化，2023年火電機組供電煤耗顯著降低，2024年上半年再創(chuàng)新低，彰顯節(jié)能增效成果。同時，加速新能源與儲能板塊布局，培育新的增長點，為企業(yè)發(fā)展注入強勁動力。
二是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進協(xié)同發(fā)展。集團以新能源為突破口，優(yōu)化資源
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，依托數(shù)據(jù)中臺強化全業(yè)務鏈條的數(shù)據(jù)治理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，確保數(shù)據(jù)采集準確性提升15%，為企業(yè)智能化、高端化轉(zhuǎn)型奠定堅實基礎。
三是驅(qū)動數(shù)字創(chuàng)新，賦能產(chǎn)業(yè)升級。集團積極運用數(shù)字化工具提升生產(chǎn)效率與安全管理水平，通過集成安全管理平臺，實現(xiàn)安全事故率的大幅下降，降幅達20%。財務領(lǐng)域，財務共享系統(tǒng)的啟用，構(gòu)建起高效的經(jīng)營分析體系，實現(xiàn)財務業(yè)務全流程線上化，處理效率激增30%。燃料管理方面，燃料_分析評價系統(tǒng)的部署，不僅實現(xiàn)了考核指標預警、設備智能監(jiān)控等功能，還促進了燃料管理的精細化與對標優(yōu)化。此外，多場景智能化現(xiàn)場的建設，全面推動了企業(yè)經(jīng)營管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)資源要素、產(chǎn)業(yè)鏈條與價值鏈條的深度整合。這一系列舉措，直接帶來了全年運行成本節(jié)約8000萬元、生產(chǎn)效率提升15%、關(guān)鍵設備故障率降低18%、員工工作效率提高25%及數(shù)據(jù)處理時間縮短至原60%的顯著成效。
三、深化_改革，激發(fā)內(nèi)生動能
一是重塑現(xiàn)代企業(yè)制度，強化經(jīng)營責任體系。集團以高標準、嚴要求為準則，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，修訂完善了多項管理辦法，如《**集團有限公司經(jīng)理層任期制和契約化管理辦法》等，構(gòu)建起權(quán)責清晰、激勵約束并重的經(jīng)營責任體系。同時，優(yōu)化崗位管理體系，修訂招聘制度，實現(xiàn)公開招聘全覆蓋，并通過新增50%的內(nèi)部崗位交流輪崗，有效促進了人才隊伍的流動與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
二是提升治理效能，優(yōu)化企業(yè)管理生態(tài)。集團積極探索“兩塊牌子、一套人馬”的治理模式，與國際先進企業(yè)治理標準接軌，推動管理向集約化、精細化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型，形成獨具特色的管理模式。此外，加強合資企業(yè)黨的領(lǐng)導，制定黨委前置研究討論重大經(jīng)營事項清單，嚴格執(zhí)行“三重一大”決策程序，確保企業(yè)決策的科學性與民主性。通過引入外部專家資源，加強董事會能力建設，優(yōu)化董事會運行機制，累計舉辦3次專業(yè)培訓講座，并圓滿完成外部董事的考核工作。
三是完善薪酬激勵機制，激發(fā)團隊活力。集團建立了與市場接軌、具有競爭力的薪酬體系，修訂《**集團有限公司工資總額管理辦法》，對承擔重要任務及科技創(chuàng)新表現(xiàn)突出的企業(yè)給予薪酬傾斜，確保工資總額增量優(yōu)先惠及關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及緊缺人才，相關(guān)崗位薪酬累計提升20%。在專精特新企業(yè)中試點員工持股計劃，如普麗公司員工持股率達10%，顯著提升了員工歸屬感和工作積極性，敬業(yè)度提升15%，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入了強大動力。
四、集團發(fā)展的短板與不足
在集團持續(xù)前行的征途中，我們清醒地認識到當前面臨的幾大短板與不足，這些挑戰(zhàn)主要集中在資產(chǎn)的市場化運作、融資效率、技術(shù)創(chuàng)新及人才儲備等方面。
一是資本運營效能亟待提升。集團在市場競爭的浪潮中，顯現(xiàn)出競爭意識不足、投融資策略單一、資本結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化的問題。具體表現(xiàn)為，對集團自身改革發(fā)展的定位尚不夠精準，缺乏具備國際視野的專業(yè)化資本運營人才，導致在資本運作上手段有限，水平不高。此外，公司債券發(fā)行進度滯后，與構(gòu)建集基金、財務、金融服務、擔保等多功能于一體的綜合性國有資本運營公司的目標相比，仍有較大差距，這在一定程度上制約了集團的發(fā)展速度與質(zhì)量。
二是資本投資管理需進一步精細化。集團在轉(zhuǎn)型為專業(yè)國有資本投資公司的過程中，雖已邁出重要步伐，但在平衡各職能部門關(guān)系、優(yōu)化組織模式方面仍有提升空間。當前，黨組織與董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)責界限尚不夠明確，科學的決策程序及有效的制衡機制尚需完善。特別是在市場化融資方面，能力有待加強，多元化融資渠道尚不寬廣，影響了集團資金運 ……（未完，全文共2928字，當前僅顯示1861字，請閱讀下面提示信息。收藏《國企改革深化提升行動工作匯報》）