培訓(xùn)的創(chuàng)新

知識(shí)的折舊越來越快，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)可以不重視培訓(xùn)。正如美國(guó)未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”
　　我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)方式（請(qǐng)幾位老師來企業(yè)上上課、辦辦講座）已經(jīng)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓(xùn)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人力資本既然需要培訓(xùn)這種投資，就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。外企在培訓(xùn)方面有很多創(chuàng)新的舉措，本文做了一個(gè)粗略的歸納，希望給我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)帶來一點(diǎn)啟發(fā)：原來培訓(xùn)還可以這樣做啊！
　　◇培訓(xùn)理念的創(chuàng)新
　　一直到現(xiàn)在，我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)體系都存在嚴(yán)重的問題：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)重視不夠，投資嚴(yán)重不足；一些企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。根據(jù)對(duì)部分國(guó)有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有的國(guó)企增加了培訓(xùn)投資；左右的國(guó)企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有元；的國(guó)企人年均不足元；其他國(guó)企因連年虧損早已停止對(duì)培訓(xùn)投資。這樣的投入，不要說激勵(lì)、保留員工，連基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都做不到。
　　人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工
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可見其對(duì)培訓(xùn)的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這一欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機(jī)會(huì)。重視更體現(xiàn)在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。
　　“職工培訓(xùn)是老板給職工最好的禮物�！表f爾奇任總裁以后，對(duì)幾乎所有部門削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資萬美圓，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目標(biāo)是把建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。克羅頓是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說服、辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，經(jīng)理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個(gè)開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠(chéng)，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個(gè)部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向的主管灌輸?shù)男聝r(jià)值觀；每個(gè)在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營(yíng)概念到整個(gè)組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實(shí)際的問題，而不是空洞的理論。
　　◇培訓(xùn)的責(zé)任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜
　　一些學(xué)者認(rèn)為：人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn)者。換句話說，應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得，他們所采取的每一個(gè)行動(dòng)既可能促進(jìn)也可能有礙于人力資源的發(fā)展。首先，直線職能部門的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如推廣、營(yíng)銷、分析和評(píng)估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培訓(xùn)的作用，以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計(jì)劃；最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來組織人員培訓(xùn)，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。
　　在上海通用汽車公司（），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長(zhǎng)組成為班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對(duì)自己是一個(gè)很大的提高。同時(shí)，由各位工段長(zhǎng)寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程，對(duì)改進(jìn)工作十分起作用。
　　在外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。
　　在公司，培訓(xùn)銷售人員采取“太太式培訓(xùn)”。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向直線經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用把排名情況通知他們），銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人�！疤脚嘤�(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。銷售代表每季度平均銷售額是萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到萬美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人萬的銷售。
　　◇培訓(xùn)部門：從只管培訓(xùn)到更深介入企業(yè)管理
　　培訓(xùn)部門要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專家型隊(duì)伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時(shí)影響決策者大力推進(jìn)項(xiàng)目，這樣只有通過培訓(xùn)提升管理水平，培養(yǎng)良好的組織 ……（未完，全文共8248字，當(dāng)前僅顯示2253字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《培訓(xùn)的創(chuàng)新》）