企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

公司在世紀年代和年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機時期。原有的薪酬制度與以績效導(dǎo)向的價值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個方面的特點。
　　第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；
　　第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包含多種職位和個薪資等級；
　　第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常��；
　　第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。
　　從年代中期開始，公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發(fā)生了根本性的改變：
　　第
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爭力。通過對公司在年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：
　　薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應(yīng)立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持
　　薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應(yīng)。經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營風(fēng)險上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。
　　一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門的層次來看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：
　　內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。
　　外部競爭力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡。
　　員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？
　　薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度？
　　基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。
　　績效工資和非傳統(tǒng)的報酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個重要趨勢
　　總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人的貢獻基礎(chǔ)上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風(fēng)險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎勵上，郭士納做了三個重大改革。
　　第一，擴大公司股票期權(quán)的授予范圍，年有名員工獲得公司股票期權(quán)，到了年有名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的倍；
　　第二，對高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級經(jīng)理薪水最大的一塊；
　　第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望人都能夠像一個股東那樣思維和行動—— ……（未完，全文共3478字，當前僅顯示1757字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理》）