戰(zhàn)略是一個活動體系

在戰(zhàn)略實(shí)施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個起點(diǎn)，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息和溝通流程、流程業(yè)務(wù)流程、績效控制和激勵流程和文化等元素共同構(gòu)成實(shí)施管理。
　　企業(yè)的結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。
　　網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變
　　值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變。
　　劉持金講了一個笑話，通用汽車的金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來有個級別。如果一個學(xué)生畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個崗位努力工作年，好好表現(xiàn)，逐級晉升，當(dāng)他終于登上的職位時，剛好到了退休年齡。
　　微軟的比爾·蓋茨在創(chuàng)業(yè)時曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到這個級
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，提高運(yùn)營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。
　　劉持金分析，其原因在于，美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個低成本運(yùn)作的運(yùn)營模式。
　　極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機(jī)的使用率。美國西南航只擁有一種機(jī)型波音，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國西南航的部分飛機(jī)是購買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)在安全的使用年限內(nèi)，這兩項措施大大地降低了航空公司運(yùn)營中最大的固定成本支出。
　　第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時，美國西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場降落，也有效降低了運(yùn)營成本。
　　第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國西南航一般只有個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。
　　第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時間，一般航空公司最少需要分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均分鐘。這是因為它沒有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時間；同時機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)；而且美國西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當(dāng)時間非常緊張時，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。
　　乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。
　　第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。
　　美國西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”
　　而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣�！�
　　正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。
　　國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略
　　而國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略恰恰相反�！皶䥺T制”在短短一兩年的時間里迅速普及 ……（未完，全文共2225字，當(dāng)前僅顯示1414字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略是一個活動體系》）