運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡的來源和應(yīng)用
　　羅伯特卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的家公司的研究后，發(fā)明了平衡計分法，并最早發(fā)表于年月號的《哈佛商業(yè)評論》中。
　　根據(jù)調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前位公司中有的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，調(diào)查也指出，以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
　　為什么近十年來平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛呢？因為從它創(chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著一般財務(wù)評估無法比擬的優(yōu)點。平衡計分法使經(jīng)理們從四個角度選擇測評指標。它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標。這些測評指標與公司傳統(tǒng)上使用的指標在幾個重要的方面有所不同，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標的不足之處。它們能使公司在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產(chǎn)收購方面取得的進展進行監(jiān)督。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標，而是對其加以補充。
　　以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的并來自
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　　平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。
　　平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于
　　平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)
　　平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標財務(wù)，客戶，流程，和個人成長
　　傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)
　　平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要每月或每季度實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標
　　平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行
　　平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施例如流程重組和打下了基礎(chǔ)
　　平衡計分卡方法的流程是：以財務(wù)、客戶、運營和人員這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎(chǔ)，開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標的平衡計分卡，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。
　　用這個方法，各部門根據(jù)公司的平衡計分卡設(shè)定部門自己的平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性。
　　第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。最后，可以通過系統(tǒng)，來保證整個績效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報告生成。企業(yè)可以運用系統(tǒng)來保證平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的成功實施。使用平衡計分卡績效管理的軟件，可以實現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來提高經(jīng)營業(yè)績。這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現(xiàn)，并及時采取措施，提高經(jīng)營業(yè)績和或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。
　　平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。
　　案例平衡計分卡在一家國有企業(yè)的運用
　　實施平衡計分卡進行變革的是行業(yè)的一家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實質(zhì)問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預(yù)想的成功。
　　于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實施管理咨詢公司博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專家早在年就將平衡計分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項目的實施，博意門在中國設(shè)計和實施平衡計分卡這方面積累了一定的經(jīng)驗。
　　平衡計分卡與績效管理首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的及公司的利益。我們舉行了一個企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導(dǎo)公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高級管理層意識到要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。
　　我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標，并將個人努力和公司目標及經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起，并進行適當計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。
　　在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點，除了財務(wù)目標以外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等。設(shè)定的關(guān)鍵績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率與收入，大客戶滿意度障礙修復(fù)及時率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。
　　平衡計分卡為了實現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個目標，從財務(wù)目標到客戶目標進行聯(lián)系，再把四個內(nèi)部結(jié)合目標聯(lián)系起來，這四個內(nèi)部經(jīng)營目標是如果使公司達到提高營業(yè)收入必須達到的目標：
　　家大客戶滿意度；
　　客戶投訴處理；
　　內(nèi)部調(diào)度響應(yīng)；
　　增值業(yè)務(wù)開發(fā)；
　　 ……（未完，全文共4970字，當前僅顯示2510字，請閱讀下面提示信息。收藏《運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略》）