關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的思辯之二：戰(zhàn)略思維的誤區(qū)（）

企業(yè)和企業(yè)家一旦進入戰(zhàn)略思維的誤區(qū)，不能準(zhǔn)確地把握戰(zhàn)略的內(nèi)涵，未能建立適應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營時代要求的戰(zhàn)略思維新模式，無疑是致命的。
　　企業(yè)早已進入戰(zhàn)略制勝的時代�，F(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)家建立戰(zhàn)略思維新模式的必要性已毋庸置疑。企業(yè)家首先應(yīng)是一名戰(zhàn)略家，正如軍事家首先應(yīng)是戰(zhàn)略家一樣。美國著名未來學(xué)家托夫勒曾說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨穿行，最后很可能迷失方向”。卓越經(jīng)營西爾斯公司的伍德將軍也有這樣的體會：“做生意的某些方面就像戰(zhàn)爭。如果企業(yè)在主要戰(zhàn)略上是正確的，即使它在實施戰(zhàn)略計劃時可能會犯一些小錯誤，但它最終仍會成功”。也正因如此，是否具有戰(zhàn)略頭腦，已成為判斷一位企業(yè)家的重要標(biāo)志。美國戰(zhàn)略研究專家威廉·金和戴維·克里蘭在《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》一書的前言中指出，“有沒有能力進行‘戰(zhàn)略性的思考’也許是個人在管理才能上的最大差異。那些能進行戰(zhàn)略思考的少數(shù)經(jīng)理
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少人恐怕就曾有路遇暴雨而僅因刮雨器損壞導(dǎo)致汽車
　　根本無法前行的經(jīng)歷。筆者將之稱為“刮雨器原理”，即在環(huán)境條件發(fā)生變化時，會出現(xiàn)一個新的限定因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略難以或無法實施。筆者曾受聘幫助一家移動通訊運營商進行顧客滿意度的研究。該公司正實施顧客滿意（）戰(zhàn)略，圍繞著提高顧客滿意、減少顧客抱怨制定了一系列政策措施，諸如三聲服務(wù)、通話費優(yōu)惠等等舉措，在總公司組織的測評中也確贏得好評，但終因公司保安培訓(xùn)不夠、多次與顧客發(fā)生沖突而功虧一簣。對移動通訊運營商來說，確實未曾料想保安會對公司戰(zhàn)略的實施造成影響，成為限制因素。因此，戰(zhàn)略的制定與實施是一項系統(tǒng)工程，既要從大處著眼，又要從小處著手，于細微處顯戰(zhàn)略。
　　誤區(qū)之二：戰(zhàn)略即空
　　在不少企業(yè)家的眼中，戰(zhàn)略即務(wù)虛。他們也熱衷于為公司編制一套有著宏偉目標(biāo)和遠大理想?yún)s未必符合公司實際、亦無公司特色的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標(biāo)往往僅來自于公司老總對公司的期望或設(shè)想。誠然，戰(zhàn)略是較為主觀的，常常也是不很具體的。著名戰(zhàn)略學(xué)家明茨伯格以計劃、計謀、模式、定位和觀念來定義戰(zhàn)略。而我們倘若以每一個要素分別來理解戰(zhàn)略，難免演繹著戰(zhàn)略的“盲人摸象”了！戰(zhàn)略是一種計劃，但卻不是一次具體行動的方案；戰(zhàn)略是一種計謀，但卻不是某次戰(zhàn)勝對手的“手段”；戰(zhàn)略是一種模式，但戰(zhàn)略并非規(guī)定著企業(yè)擴張或競爭的“固定套路”；戰(zhàn)略是一種觀念，這種觀念卻體現(xiàn)在公司全體成員的具體行動之中。艾森豪威爾將軍曾將計劃定義為“”這一思想也能恰如其分地反映在對戰(zhàn)略的認識上。
　　戰(zhàn)略即空的思想也表現(xiàn)在將“戰(zhàn)略”視同“規(guī)劃”，規(guī)劃以其較長的時間規(guī)定性而往往被企業(yè)家視為戰(zhàn)略。從靜態(tài)上看，兩者雖不盡相同，確有諸多相似之處。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)長遠目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱，它指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序。而規(guī)劃是為了實施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序等而制定的綜合性計劃。因而兩者都是計劃的形式。然而從動態(tài)上看，兩者的差異更大，戰(zhàn)略的制定與實施過程要遠比規(guī)劃復(fù)雜得多。戰(zhàn)略的實施不僅是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方案的實施過程，更是戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略觀念的貫徹過程。
　　誤區(qū)之三：戰(zhàn)略即擴張
　　一談及戰(zhàn)略，往往想到的多是擴張。誠然，擴張型戰(zhàn)略理應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的常態(tài)。企業(yè)作為獨立的“經(jīng)濟王國”，企業(yè)家便是“國王”，其不斷擴張的內(nèi)在沖動與欲望和稱霸國際的野心，正是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。然而，擴張絕非戰(zhàn)略的唯一形態(tài)，企業(yè)在必要時還需要采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略乃至緊縮型戰(zhàn)略。超常規(guī)高速發(fā)展的大型民營企業(yè)、被視為國內(nèi)管理水平最高的企業(yè)之一深圳華為公司，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展史上的一個神話。然而，廣東電信“圈內(nèi)”流傳著這樣一個笑話：年月，公司總裁郭士納訪問中國，并到深圳考察公司基地。期間，郭士納開著一輛富康車在深圳的北環(huán)大道上慢騰騰地行駛。華為總裁任正非開著一輛奔馳從后面疾駛而來，在與郭士納相遇的那一剎那，任正非大聲地向郭士納喊：“你開過奔馳嗎？”郭士納以為這人在與他賽車，一踩油門超過去了。一會兒，任正非開著“大奔”又趕上來了，又向郭士納大喊：“你開過奔馳嗎？”郭士納一踩油門又超過去了，但很快又被任正非的“大奔”趕上來了，任正非又向他大叫“你到底有沒有開過奔馳？”這次，郭士納再也不搭理，仍舊慢騰騰地開著自己的富康 ……（未完，全文共3512字，當(dāng)前僅顯示1773字，請閱讀下面提示信息。收藏《關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的思辯之二：戰(zhàn)略思維的誤區(qū)（）》）