電力行業(yè)企業(yè)文化研究之一：突破價值觀

　　電力行業(yè)是中國市場一個較為特殊的行業(yè)，經盛管理咨詢在為多家電力企業(yè)提供咨詢服務的過程中形成了一套診斷結論；同時經盛管理咨詢企業(yè)文化顧問團隊長期從事于行業(yè)企業(yè)文化的研究，在國內最早建立行業(yè)企業(yè)文化數據庫、提出行業(yè)企業(yè)文化分析模型及應用工具。針對電力行業(yè)企業(yè)文化，經盛將推出系列文章，與讀者共饗。
　　本文主要結合某大型電力集團下屬輔業(yè)員工價值觀調查實操案例，從員工價值觀取向的角度，對電力輔業(yè)多經企業(yè)的企業(yè)文化現狀作分析�？紤]到商業(yè)b_m及咨詢規(guī)范，我們僅就主要問題作摘要。
　　一、行業(yè)企業(yè)文化與員工價值觀
　　目前國內行業(yè)企業(yè)文化研究并未十分成熟，尚沒有成型的行業(yè)企業(yè)文化模型。有的公司
　　將用于戰(zhàn)略分析或投行業(yè)務的行業(yè)研究報告等同于行業(yè)企業(yè)文化報告，難以說明行業(yè)企業(yè)文化問題，因而沒有實際應用價值。行業(yè)企業(yè)文化的研究與市場分析、行業(yè)研究的方法差別很大，其最大的特點系在不排除定量測評基礎上，充分結合文化人類學的綜合研究手段，并融匯了定性研究的
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在列。
　�、苍\斷
　　在此背景下，我們對電力行業(yè)多家輔業(yè)企業(yè)進行了取樣調查。以某大型電力集團下屬企業(yè)為例，我們采取定量的員工職業(yè)價值觀取向測評與定性的價值觀訪談相結合的方法，在企業(yè)人員的密切配合下，投入大量時間精力進行了診斷，如下表所示：
　　
　　
　　
　　
　　
　　三、國有電力輔業(yè)員工價值觀現狀調查結論
　　
　　
　　
　　
　　經盛價值觀環(huán)境變量分析圖
　�、被谄髽I(yè)內部環(huán)境變量維度的診斷結論
　　
　　戰(zhàn)略
　　電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)市場化戰(zhàn)略模糊最直接影響到員工職業(yè)發(fā)展取向。員工希望自我實現，追求自我價值，挑戰(zhàn)能力極限，但同時又由于公司戰(zhàn)略變革的不確定性而感覺無奈。
　　調查表明，在電力國企逐步推進“運檢分開、主輔分離”，并在**年將可能有更為深入的變革措施的政策導向背景下，電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)依托電力主業(yè)生存，缺乏真正的市場贏利能力，尚未找到市場化戰(zhàn)略的主要突破口，沒有能夠支撐電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)真正脫離電力主業(yè)的贏利模式及利潤源。隨電力市場改革步伐加快，不確定因素增多，風險較大。員工普遍存在根本無法把握個人發(fā)展軌跡的無奈，唯有萬事等待領導安排。
　　文化
　　電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)的兩個文化閉環(huán)現象使得員工人際關系較為融洽，內部溝通較為順暢，內部文化呈高度穩(wěn)定的狀態(tài)，有利于生產型企業(yè)的發(fā)展，但同時也易造成員工封閉、保守、乏進取的職業(yè)價值觀思考。
　　第一個文化閉環(huán)存在于輔業(yè)與主業(yè)之間的主輔業(yè)文化圈中。主輔業(yè)之間的“二道門”雖并未完全從地理上分開主業(yè)輔業(yè)，但從心理上已經造成了文化阻隔；同時某電力輔業(yè)企業(yè)的人員流動也僅限于向主業(yè)回流及主業(yè)輸出輔業(yè)為主。輔業(yè)企業(yè)雖強調市場化意識，但仍在客觀上被視為人才淘汰的緩沖地帶；從主業(yè)下來的員工心存不甘，實業(yè)中的員工爭著往主業(yè)回流，員工職業(yè)發(fā)展只能在小圈圈中思考，難以突破。從根本上不利于培養(yǎng)輔業(yè)企業(yè)自主的發(fā)電服務業(yè)品牌。
　　第二個文化閉環(huán)存在于從電力集團到直接控股國有企業(yè)集團再到政府_組織的國有文化圈中。電力集團的員工對外輸出以直接控股國有企業(yè)集團統(tǒng)一抽調優(yōu)秀人員往其它下屬電廠為主，能到上一級集團的少之又少。這是其一。其二是電力行業(yè)輔業(yè)公司在歸口上面臨上級管理機構的層級管轄，客觀上在文化屬性上更加劇了封閉性和制約性，缺乏法人主體應有的獨立與開放空間。
　　人力資源
　　第一，對于輔業(yè)企業(yè)而言建立市場化的人員管理機制乃是首先要解決的問題，否則其有效利用和整合社會人力資源的能力將極大的受到限制。
　　首先在用人方面，輔業(yè)企業(yè)缺乏必要的自主權。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展以及外部人才的引進，但是輔業(yè)企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒有減弱，這才一定程度上制約了輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自主形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結構。
　　其次，在人員激勵方面，輔業(yè)與主業(yè)之間、輔業(yè)企業(yè)內部往往存在著多重標準。
　　一方面，主業(yè)與輔業(yè)的員工之間攀比心態(tài)嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了輔業(yè)企業(yè)按照市場化要求構建自身的人員激勵體系；另一方面，在輔業(yè)企業(yè)內部，也正是受到攀比心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性，也不利于引入和留住人才。
　　第二，妥善解決主輔分離過程中的人員問題。
　　主輔分離中的人員分流問題是輔業(yè)企業(yè)在一定時期內必須面對的一個棘手問題，特別是要在一個相對較短的時期內解決諸多歷史遺留問題難度可想而知。特別是對于一些 ……（未完，全文共5459字，當前僅顯示1917字，請閱讀下面提示信息。收藏《電力行業(yè)企業(yè)文化研究之一：突破價值觀》）