跨文化管理我們別無選擇

在中國企業(yè)國際化步伐越來越快的時候，如何管理不同地域、不同文化下的分支機構(gòu)，就成了擺在企業(yè)面前的一道現(xiàn)實難題。據(jù)說，有一家進行了幾次大手筆海外并購的企業(yè)老總到德國去視察當?shù)胤止緯r，在周末召開了業(yè)務(wù)會議——這個行為違反了德國人不在休息時間辦公的習慣，導致了當?shù)氐聡?jīng)理的極大不滿，以致最終辭職。而更為常見的，則是中國企業(yè)從總部派往國外的經(jīng)理人嚴重不適應(yīng)當?shù)亟?jīng)營環(huán)境及模式，導致海外業(yè)績始終差強人意。
　　其實，何止中國企業(yè)。外企在中國的經(jīng)營，跨文化管理同樣是一個令他們頭痛的問題。來自跨國公司的人事地震屢屢出現(xiàn)，不知給媒體和公眾提供了多少話題和談資。而所謂的“水土不服”，更使一些世界級企業(yè)打不過中國土生土長的“地頭蛇”。難道文化差異真的是一座不可逾越的鴻溝嗎？
　　當然不是。正如跨文化管理大師理查德·劉易斯所說：文化是可以去了解、可以去學習的，選擇人才也是有規(guī)則可依的。優(yōu)秀的跨文化經(jīng)理人都善于在不同的國家、地域和習俗中閃轉(zhuǎn)騰挪，對上、對下“八面玲瓏”；堪稱伯樂的企業(yè)都懂得該怎樣支持自己的“封疆大吏”，卻又不至于放縱他們“君命有所不受”。中外管理記者采訪的兩位跨文化管理的佼佼者——北亞區(qū)總裁兼大中國區(qū)總裁克勞斯·西曼、畢博管理咨詢?nèi)蚋呒壐笨偛眉娲笾袊鴧^(qū)總裁黃輝，其經(jīng)歷都毫無例外地具
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他還能通過同事穿了情侶衫之類的細節(jié)，搶在別人之前洞悉兩人非同一般的關(guān)系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。
　　而西曼在中國學到的可能是最重要的一件事，就是“靈活”（這個詞他是用中文說的），這也是他世紀年代初在中國學到的第一件事。德國人在成長過程中，在嚴密而精確的政府和法律系統(tǒng)的約束下，無論是工作還是思考都被限定在一定范圍以內(nèi)，不能超越界限�！谥袊�，系統(tǒng)非常靈活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！這在德國連想都不敢想”。對于當時剛當上大中國區(qū)總裁的西曼來說，如果沒有及時明白這一點，他的工作連起步都很難。當時的中國根本沒有軟件市場，人們也沒有為軟件付費的意識，更不用說所專注的企業(yè)管理軟件了。雖然總部為了要在中國開拓市場同意給他年的時間和一筆必要的資金支持，但是對一個外國人來說，要在異域的土地上從無到有地培育和創(chuàng)建一個全新的市場，難度是不言而喻的。
　　為此，西曼所做的是：首先打破自己的習慣，然后學會像中國人一樣思考，找到了在中國成功的方法后，再極力說服總部。西曼對一句中國話理解透徹：“榜樣的力量是無窮的”，就是基于這樣的認識，他推出了“燈塔計劃”——從高端開始，選擇中國各個行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)作為目標客戶，向它們推介系統(tǒng)，以此擴大的影響，帶動其它企業(yè)認識和選擇。而“種子計劃”——向中國一些主要大學提供企業(yè)管理軟件的培訓，和針對中小企業(yè)的“燎原計劃”——在每個省選出兩家頂尖的實施了系統(tǒng)的公司，作為實施樣板進行推廣，也都是專門針對中國市場的做法，而且都已經(jīng)獲得了巨大的成功：從一汽大眾、寶潔、柯達等跨國或合資公司到海爾、聯(lián)想、紅塔、中遠等本土巨頭，再到西曼如今津津樂道的光大銀行、首鋼，燈塔樹了一批又一批，的業(yè)績也隨之節(jié)節(jié)增長；而“燎原計劃”及其中的一些最佳實踐，則已經(jīng)被推廣到其它國家去了。
　　德國本能
　　雖然已經(jīng)很中國化了，但是西曼依然是個德國人。掌握了幾百個漢字的他了解中國時更多是讀英文雜志，因為很多英文雜志上都有介紹中國的文章，而且持的是局外人的觀點，不會由于過分身在其中而喪失了客觀。
　　在談到中國人常有的團隊合作問題時，他會突然冒出一句：“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”，所以他把團隊建設(shè)放在了很重要的位置，打造出了一個優(yōu)秀的團隊。喜歡讀中國歷史書的西曼覺得，中國人并不是不愿合作，而是千百年來的語言、文化、歷史……造成了人與人之間的不信任。像三十六計中“借刀殺人”這樣的計策，采取的就是欺騙和謊言的手段。上千年來，人們被欺騙，自然不會輕易相信別人，所以事事要依靠“關(guān)系”，要靠介紹。如果沒有關(guān)系，你就不會被信任。因為你介紹另一個人時，意味著你要對他承擔責任。這種思想與歐美完全相反。在歐美，人們給予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣跡，你就會完全喪失別人的信任。
　　了解這些差異，并不意味著西曼能夠容忍這種靠“關(guān)系”的系統(tǒng)習慣。有很多人向他提出“你能雇用我女兒嗎”這樣的要求，西曼也會把他們的簡歷轉(zhuǎn)交給人事部，但對雙方都說得很清楚——對于遞簡歷的人，他告訴他們這種選擇完全是專業(yè)選擇而不是幫忙；——對于人事部門，他告訴他們不要因為是他轉(zhuǎn)的簡歷就來跟他商量，要完全以人事經(jīng)理的職業(yè)判斷力來決定要還是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因為職業(yè)水平是選擇員工最重要的標準。
　　西曼在中國能夠取得今天的業(yè)績，還有一個重要的原因，就是身為德國人的穩(wěn)健。年前他就想到，在中國必須以穩(wěn)健的步伐實現(xiàn)增長。在業(yè)內(nèi)，還不乏并不了解中國市場情況就設(shè)下年增長率這樣瘋狂指標的公司，而西曼不會接受這種要求。他會據(jù)理力爭：市場沒有，渠道沒有，靠什么來做業(yè)績？路要一步步走，不能還不會走，就要學跑！再給我一年時間！……
　　穩(wěn)健，并不會妨礙業(yè)務(wù)的健康增長。連續(xù)幾年，在中國的收入幾乎都倍增，西曼也越來越紅光滿面、笑逐顏開了。
　　理想總部
　　“非典型”德國人西曼在中國能夠順風順水，也要歸因于他供職的是一家“非典型”德國公司�！爱斘覄倓偧尤氲臅r候，我簡直不敢相信：這里沒有規(guī)章，沒有制度�！边@并不是說是一盤散沙，而是指這里沒有太多的控制與約束，而是讓人盡情發(fā)揮自己的作用與創(chuàng)造力，“我們聘用你，我們培訓你，我們信任你。”西曼不止一次地提到，本身就是一家結(jié)合了嚴謹與靈活的公司，它比一般的德國企業(yè)更加注重人、更加注重才華，這也是它成功的原因。
　　的確，當西曼一次次地向總部爭取更好的政策和更多的支持，總部雖然不能說次次都給綠燈，但也是不遺余力。從最初的資金支持和時間寬限，到公司全球董事會所有成員的先后來華，執(zhí)行董事會主席兼 ……（未完，全文共8900字，當前僅顯示2431字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨文化管理我們別無選擇》）