中國(guó)惠普和韓國(guó)的知識(shí)管理實(shí)踐

談?wù)撝R(shí)管理（，簡(jiǎn)稱）和設(shè)立首席知識(shí)官（）已經(jīng)成為管理時(shí)尚。但當(dāng)我們著手尋找成功運(yùn)用知識(shí)管理的內(nèi)地企業(yè)時(shí)，一切都變得困難起來(lái)。
　　人們失望地發(fā)現(xiàn)：相當(dāng)多的公司（包括聯(lián)想和神州數(shù)碼等自稱“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)）都還在思考階段，他們還拿不準(zhǔn)采取何種方式跟進(jìn)潮流；極少數(shù)的公司確實(shí)購(gòu)買并安裝了所謂的知識(shí)管理系統(tǒng)，但無(wú)法說(shuō)清楚這套東西和其他諸如（客戶關(guān)系管理）等系統(tǒng)的關(guān)系。華潤(rùn)集團(tuán)的一位經(jīng)理說(shuō)，他們一直試圖在國(guó)內(nèi)找一家成熟的知識(shí)型企業(yè)作為樣板，但是還沒(méi)有找到。
　　真正正在實(shí)施知識(shí)管理的中國(guó)企業(yè)寥若晨星。中國(guó)惠普有限公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星）從某種程度上來(lái)說(shuō)，是國(guó)內(nèi)知識(shí)管理領(lǐng)域的先行者。這二家企業(yè)都在初步實(shí)施他們認(rèn)可的知識(shí)管理系統(tǒng)，而方式方法和指導(dǎo)思想并不完全相同。
　　中國(guó)惠普的母公司在知
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往的矢量合成為一個(gè)方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。
　　二、減少重復(fù)勞動(dòng)。高建華把中國(guó)惠普的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)稱為“前端”，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動(dòng)的加快，分享已有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)大多已形成于每個(gè)員工的頭腦中，需要拿出來(lái)分享。
　　三、避免組織失憶。公司作為一個(gè)組織必須有自己的記憶，過(guò)去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。
　　為實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，惠普首先對(duì)需要的知識(shí)進(jìn)行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來(lái)”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。
　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。舉例來(lái)說(shuō)，惠普以往每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會(huì)打進(jìn)一個(gè)電話要求找另外一個(gè)部門。這樣轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時(shí)間，并使他們喪失對(duì)惠普的信心。為此惠普專門將各個(gè)部門的客戶服務(wù)中心進(jìn)行知識(shí)統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過(guò)次。
　　就像中國(guó)惠普選擇了一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)人來(lái)主導(dǎo)知識(shí)管理，其實(shí)施也是選擇了中國(guó)人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫(kù)都沒(méi)有建立）：通過(guò)集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)吸收消化前人經(jīng)驗(yàn)和視野；惠普正在努力建立一個(gè)行業(yè)專家?guī)欤闪私猱a(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識(shí)大師”貢獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書(shū)會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書(shū)籍和個(gè)人成長(zhǎng)書(shū)籍，并進(jìn)行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。
　　惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績(jī)考核掛鉤。比如說(shuō)，惠普內(nèi)部的數(shù)十個(gè)知識(shí)大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識(shí)的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機(jī)會(huì)。
　　高建華反對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)管理上“搞運(yùn)動(dòng)”，他說(shuō)如果知識(shí)管理像以往的、等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開(kāi)放的_交流的文化。
　　三星：管理層長(zhǎng)期積極推動(dòng)
　　三星的業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開(kāi)發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第。三星的知識(shí)管理是在該公司總部的個(gè)人決策下開(kāi)始的。年，通過(guò)評(píng)估與咨詢，三星樹(shù)立了知識(shí)管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識(shí)管理推廣組織并決定自行開(kāi)發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)。
　　三星北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識(shí)管理系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)：形成以專家為主導(dǎo)的組織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高生產(chǎn)力 ……（未完，全文共3127字，當(dāng)前僅顯示1580字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《中國(guó)惠普和韓國(guó)的知識(shí)管理實(shí)踐》）