通過流程打造績效文化

企業(yè)文化，似乎永遠(yuǎn)是管理者們熱衷于談?wù)摰脑掝}，但談?wù)撝�，如何建立并推行一個(gè)企業(yè)特有的文化又總是給人無從下手的感覺。要建立一個(gè)企業(yè)特有的文化，是要以統(tǒng)一規(guī)范其組成個(gè)體的言行為出發(fā)點(diǎn)的，這樣的規(guī)范是靠管理來實(shí)現(xiàn)的，而管理又是建立在明確、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和等相應(yīng)的輔助流程的基礎(chǔ)上的。也就是說，企業(yè)文化的形成，不是有個(gè)想法就行了，而是要靠在長期執(zhí)行過程中，通過對員工的工作表現(xiàn)不斷進(jìn)行調(diào)整與反饋，進(jìn)而形成統(tǒng)一的言行模式才能達(dá)到目的。
　　筆者所在企業(yè)是一家非常年輕的電信運(yùn)營商，肩負(fù)著探索新一代國有企業(yè)和電信企業(yè)改革之路以及打破電信市場壟斷的使命。成立之初，在公司遠(yuǎn)景的感召下，各路聚集的有志之士忘我地投入工作，都相信今天的努力會(huì)換來企業(yè)遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)。但隨著時(shí)間的流轉(zhuǎn)，員工們越來越發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際工作與企業(yè)遠(yuǎn)景之間的關(guān)系已經(jīng)看不那么清楚了。與此同時(shí)，自己的工作如何被評價(jià)，評價(jià)的反饋又是什么似乎也搞不明白。這些困惑直接導(dǎo)致了許多員工不清楚自己到底該
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略665字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
，都直接決定了公司總體業(yè)績水平的表現(xiàn)。當(dāng)然，公司的管理是通過各層級、各管理單元（單位）來實(shí)施的。如圖二所示，每個(gè)部門（單元）內(nèi)部員工的行為方式與業(yè)績貢獻(xiàn)，以及部門間的協(xié)作方式，將直接影響公司總體業(yè)績。因?yàn)槿绻覀兗僭O(shè)每個(gè)部門（單元）經(jīng)理都能夠通過有效的管理使部門內(nèi)每名員工的行為指向一致并且最大化，但如果每個(gè)部門（單元）指向的方向不一致的話，由各個(gè)部門（單元）組成的公司總體在業(yè)績表現(xiàn)上也將難以到達(dá)預(yù)期。那么要做到調(diào)整各部門（單元）的指向進(jìn)而通過部門（單元）調(diào)整每一名員工的行為，則需要從公司總體流程入手。
　　如圖三所示，整體的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以客戶的需求發(fā)起，貫穿部門界限，以上下游崗位之間的要求和信息流動(dòng)為紐帶而建立起來的動(dòng)態(tài)閉環(huán)。在整體業(yè)務(wù)流程中定義的每個(gè)崗位的職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是真正符合業(yè)務(wù)需要、能夠?qū)具\(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的。在此基礎(chǔ)上對各崗位的評估才能是客觀、真實(shí)的，進(jìn)而保證在評估基礎(chǔ)上搭建的職位體系的合理性。而打好職位體系這個(gè)基礎(chǔ)，又進(jìn)一步使后續(xù)的薪酬、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)制度更有針對性，增強(qiáng)有效性。
　　如圖四所示，整體業(yè)務(wù)流程決定了流程中每個(gè)崗位的職責(zé)，進(jìn)而確立的職位體系上架的準(zhǔn)確性，從而可以幫助管理者明確每一個(gè)崗位、每一位員工、每一個(gè)部門（單無）的行為指向，進(jìn)而將所有員工的行為調(diào)整到與公司總體目標(biāo)一致的方向上。在此基礎(chǔ)上，通過的設(shè)定，明確每一位員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)，通過考核測量實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)的差別，最后以激勵(lì)制度反饋員工的業(yè)績完成情況，從而達(dá)到使員工產(chǎn)出效率最大化的目標(biāo)，這也將直接促進(jìn)公司總體業(yè)績的提高。
　　流程塑造績效文化
　　曾經(jīng)，我們看到許多公司以明確部門之間、一線與后線之間的職責(zé)作為規(guī)范管理的標(biāo)準(zhǔn)。然而，在實(shí)際塑造公司整體績效文化的過程中，部門之間，前、后線之間的責(zé)任明晰應(yīng)逐步被在貫穿各部門之間的整體流程基礎(chǔ)上建立起來的工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)所取代。在這個(gè)過程中，各專業(yè)、各部門都應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)橫向、縱向溝通，以公司整體業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，共同對流程的設(shè)置與改造提出建議。以分公司為客戶提供寬帶接入服務(wù)的流程為例：這項(xiàng)服務(wù)的實(shí)施從訂單簽定到資源、分析、立項(xiàng)審批、管線接入、樓內(nèi)布線、接入設(shè)備安裝與調(diào)試、到客戶服務(wù)開通確認(rèn)、計(jì)費(fèi)開始、運(yùn)行維護(hù)等節(jié)點(diǎn)，幾乎涉及到公司內(nèi)所有專業(yè)部門。早期，各部門自行設(shè)定流程，并在此基礎(chǔ)上明確本部門內(nèi)部職責(zé)，在部門之間存留許多模糊地帶，使許多訂單在實(shí)施過程中被莫名其妙地耽擱，遲遲無法開通，造成一方面客戶投訴不斷，一方面這些訂單始終不能形成公司的收入。然而，一旦追究責(zé)任，各部門又都能拿出自己的流程理直氣壯地說自己的職責(zé)已經(jīng)履行。這樣，從公司的層面看，整體效率得不到提高，業(yè)績受到影響，卻找不到誰對此負(fù)責(zé)，從各部門員工的角度來看，又確實(shí)不知道自己該從哪方面努力來幫助公司提高整體績效。反映到的信息是公司管理層對績效不滿意，而各
　　部門對自己員工的評價(jià)又都不錯(cuò)。同時(shí)，各部門都在提增加人手的需求，而人越多部門之間踢的“皮球”也越多。在這種情況下，如果按照傳統(tǒng)的做法等待專業(yè)部門把職責(zé)理清之后再去提供各種工具和服務(wù)，顯然是不可行的。
　　實(shí)際上，我們的是主動(dòng)加強(qiáng)了與業(yè)務(wù)部門的溝通，深入了解實(shí)施流程的來龍去脈，提出問題，并聯(lián)合相關(guān)部門共同向分公司管理層提出整合流程的建議。在操作過程中，以明確崗位說明、建立職位體系作為切入點(diǎn)，與專業(yè)部門一起參與流程整理，并配合流程管理系統(tǒng)的實(shí)施將整體流程中各崗位的職責(zé)與確定并固化，以達(dá)到將每一個(gè) ……（未完，全文共2939字，當(dāng)前僅顯示1869字，請閱讀下面提示信息。收藏《通過流程打造績效文化》）