建立企業(yè)文化我們要面對什么問題？

目錄/提綱：……
一、管理模式是否適合本企業(yè)
二、尾數(shù)淘汰
一要適合中國人的評價哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評價方法
三、文件沖突
四、椅子決定知識的誤區(qū)
五、項目論證、效益的閉門造車
六、員工的認同危機：
七、群集與邊界
八、倡導(dǎo)的文化
九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論
十、保留資本還是人
十一、管理者的采邑
一是任期有限，生命有期再是這公共財產(chǎn)是公共資源，大家都爭，就有多與少的矛盾
十二、管理學(xué)——原理與方法上八股文主義
……
一、管理模式是否適合本企業(yè)
　　從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰(zhàn)略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進行文化型戰(zhàn)略模式的建立，那會落入假設(shè)管理的陷阱。
　　二、尾數(shù)淘汰
　　采取尾數(shù)淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對那些未待崗學(xué)習(xí)的員工造成的傷害，他們不再認為自己屬于這個團體，而是游離于外的；破壞了團體的僅有的一點團結(jié)。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習(xí)的人的忠誠、熱情和智慧��！員工的業(yè)績應(yīng)有科學(xué)的評價手段。這一要適合中國人的評價哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評價方法。那些涸澤而漁的評價方式損害的是那些不只為個人或他自己著想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著，他們從此可以只為自己著想。
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責(zé)的那個人關(guān)上門，匆忙地寫完，未做任何調(diào)查，幾乎不與相關(guān)部門溝通，有的人計算效益時連貼現(xiàn)率都不會。到領(lǐng)導(dǎo)那批示是否繼續(xù)上送時，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業(yè)績貼多少金。
　　六、員工的認同危機：
　�。ǎ�、我是鍋爐工，怎么能干司機呢？
　�。ǎ�、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對自己是公司的成員有認同感，而其他人則無最起碼的“認同”，就是“你付我工資，我干我的工作。”這種臨時工的認同如何能讓我們的員工貢獻自己的智慧和潛力？這種“認同”程度的工作也會大打折扣。工作效率之低，質(zhì)量之差可想而知。我們是存續(xù)企業(yè)，那么這些存續(xù)的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？
　　七、群集與邊界
　　每個小組都在嚴格的職能規(guī)定下只在自己的領(lǐng)域內(nèi)活動，踏足別的小組的領(lǐng)域從習(xí)慣和心理上都是有障礙的。這對知識在團體內(nèi)的傳播極其有害。在員工職責(zé)上，每個員工都在詳細的指導(dǎo)下避免涉足他人的領(lǐng)域，市場人員可以不監(jiān)督生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門要避開市場的范圍。資金管理部門只能關(guān)心收支平衡和財務(wù)管理問題，而不許干涉行政。這種_的方式隔斷了各領(lǐng)域間的任何可能的交流，以致部門的協(xié)調(diào)一致變成了一個夢。
　　另外，非常重要的是，每個領(lǐng)域內(nèi)總有人會越出邊界，獲取了領(lǐng)域外的信息。這些人的個人創(chuàng)新思想就非常重要。對此，管理者的寬容使這些創(chuàng)新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業(yè)生存的機會也就多了。在危機面前不亂陣腳。
　　八、倡導(dǎo)的文化
　　一個集體的成員關(guān)注和學(xué)習(xí)的東西是和高層管理者倡導(dǎo)的政策密切相關(guān)，因為這可能對集體的成長有價值。另外，也和他的前途命運相關(guān)。
　　九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論
　　在一次員工調(diào)查中，我獲得在調(diào)查表之外的信息是：員工對管理階層的信任危機。員工幾乎無例外地認為這東西沒有用，能解決什么問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對于員工的信任危機，因為對管理階層的不信任而產(chǎn)生的_情緒，在公司內(nèi)部形成了下級對上級的信任危機。因此必須在管理者中間開展誠x-教育。被提出有誠信問題，且調(diào)查屬實的管理者應(yīng)該考慮離開管理崗位。對那些今天一種說法，明天另一種說法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動機。
　　用以上方法，我認為應(yīng)該遵循的是：對管理者采取“推”，而產(chǎn)生對普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動普通員工的信任。
　　另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對之趨之若鶩，一味地為自己，一味地撈錢，對員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀律松弛，或有也也無以約束手下，或即使有獎罰也走過場，意思而已，不痛不癢，獎多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀律懶散，任意為之。
　　一家小企業(yè)的總裁講了這樣的一件事，一位高級工程師告訴他，說他花了美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發(fā)現(xiàn)這根本就不可能。但首席執(zhí)行長官認為他自己也會這么做，并因這個工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個故事值得我們的管理者思考。
　　十、保留資本還是人
　　只要經(jīng)濟形勢一緊張，公司的殺手锏便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認為重要的資本，這與戰(zhàn)爭失敗后放棄戰(zhàn)士而保留輜重有何區(qū)別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產(chǎn)。
　　十一、 ……（未完，全文共3524字，當(dāng)前僅顯示1780字，請閱讀下面提示信息。收藏《建立企業(yè)文化我們要面對什么問題？》）