惠普企業(yè)文化的利爪

惠普文化常常被人稱為“”（惠普之道）。有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。
　　年前，剛剛在美國獲得學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。年來，陳翼良做過財務(wù)，做過銷售，做過市場；當(dāng)過員工當(dāng)過最底層的管理人員，當(dāng)過中層管理人員，兩年前坐到中國惠普總裁的座位上。
　　陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當(dāng)時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。”
　　當(dāng)時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界強中，惠普還僅排在第位，員工只有萬人。當(dāng)時的惠普有一個理論，在新招來的員工中，年后，大概只有％的人留下；年以后，大概只有％會留下。比如年前惠
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人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結(jié)果。正因為如此，我們才會與員工之間有著良好的互動。
　　“我們深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，會很難獲得成功。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。”
　　陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結(jié)，就象虔誠的z-教徒身上有著很明顯的z-教情結(jié)一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀。
　　惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有�；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”。
　　一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（）時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象�！�
　　惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。
　　陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大�！�
　　惠普文化的力量來源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。
　　陳翼良說，“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。是有年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。”
　　陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。
　　再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。在低谷時為什么能及時調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明、順應(yīng)時代潮流。
　　陳翼良在近年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚當(dāng)上惠普總裁剛年。約翰·揚是繼惠普創(chuàng)始人之后上來的第一任總裁，在他執(zhí)政的年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰·揚做惠普總裁之初，惠普銷售額不到億美元，但到了年，惠普銷售額已高達(dá)億美元；約翰·揚大力發(fā)展，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰·揚還帶領(lǐng)惠普做了一個很大的決策，即進(jìn)入打印機領(lǐng)域，并于創(chuàng)造了第一臺激光打印機。雖然約翰·揚在任期間對惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚_的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和 ……（未完，全文共5938字，當(dāng)前僅顯示2085字，請閱讀下面提示信息。收藏《惠普企業(yè)文化的利爪》）