中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（上）

我國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)一般歷史不長(zhǎng)，根基不牢固，從而給中小企業(yè)的發(fā)展留出了更廣大的空間，中小企業(yè)只要選擇正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，完全能夠改變市場(chǎng)格局。
　　中小企業(yè)在實(shí)力遜色的情況下，需要采取積極的、進(jìn)攻型戰(zhàn)略來(lái)改變被動(dòng)、落后的形勢(shì)。中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭(zhēng)取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，通過(guò)局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位，促進(jìn)自己的發(fā)展。那么，中小企業(yè)有哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇呢？
　　兩種差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過(guò)形成差別來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。從形成“差別”的來(lái)源來(lái)分類，有兩類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一種是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，另一種是企業(yè)經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略。
　　如果中小企業(yè)既沒(méi)有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，這種中小型企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展的難度很大。
　　如果產(chǎn)品沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法通過(guò)更低成本、更低價(jià)格、更好的
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局限。從購(gòu)買力的角度，一般只能選擇中低端市場(chǎng)；從市場(chǎng)容量的角度，一般應(yīng)該選擇大企業(yè)相對(duì)忽視的、容量較小的、非主流細(xì)分市場(chǎng)。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細(xì)分市場(chǎng)，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學(xué)洗發(fā)的陣營(yíng)，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開(kāi)辟出一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)。
　　在價(jià)格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢(shì)采取低價(jià)格戰(zhàn)術(shù)；如果沒(méi)有低成本優(yōu)勢(shì)，則一般以低于行業(yè)平均利潤(rùn)的價(jià)格銷售。無(wú)論是在行業(yè)的快速成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)一般都不會(huì)成為輸家，因?yàn)榇笃髽I(yè)“以大博小”，很難在價(jià)格上跟進(jìn)。如果中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)增長(zhǎng)的拐點(diǎn)處，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常大。聯(lián)想電腦、長(zhǎng)虹彩電在年分別發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)的大眾化階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額第一的企業(yè)。
　　華帝公司的做法別具一格。華帝進(jìn)入燃?xì)庠罹邥r(shí)，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢(shì)，最大的三家企業(yè)萬(wàn)家樂(lè)、迅達(dá)、百得的市場(chǎng)占有率加起來(lái)不到％，全國(guó)總共有多家生產(chǎn)燃?xì)庠罹叩钠髽I(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設(shè)計(jì)千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。
　　針對(duì)這種情況，華帝采取了“以拉動(dòng)品牌、高品質(zhì)、高定價(jià)”的策略。品牌、高端市場(chǎng)、高價(jià)格，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合“營(yíng)銷之道”。華帝從僅有的萬(wàn)元啟動(dòng)資金中，拿出了％，聘請(qǐng)專業(yè)形象設(shè)計(jì)公司為自己進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)，樹立產(chǎn)品的精品形象。華帝的識(shí)別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力。產(chǎn)品價(jià)格組合采取優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略，價(jià)格比同類產(chǎn)品高出％。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品”的市場(chǎng)定位也贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。
　　在一個(gè)成熟、有主流領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企業(yè)直接進(jìn)攻高端市場(chǎng)，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)。
　　渠道
　　對(duì)于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
　　第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者渠道的弱點(diǎn)，建立自己獨(dú)特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個(gè)采用專賣店銷售模式。當(dāng)其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場(chǎng)里時(shí)，華帝產(chǎn)品則在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的設(shè)計(jì)，令人耳目一新。
　　第二，制定適宜的渠道政策。當(dāng)時(shí)多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無(wú)力阻止經(jīng)銷商之間的價(jià)格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)非常不利，經(jīng)銷商的長(zhǎng)期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時(shí)，華帝還在各個(gè)區(qū)域設(shè)立直營(yíng)的專柜或?qū)Ｙu店，既可以作為經(jīng)銷商設(shè)立專柜、建立專賣店的參考，又同時(shí)作為派出機(jī)構(gòu)管理當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)。華帝的這種“區(qū)域獨(dú)家代理華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。
　　第三，增強(qiáng)渠道動(dòng)力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量?jī)?yōu)勢(shì)，給予經(jīng)銷商的激勵(lì)非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針鋒相對(duì)，可以給予經(jīng)銷商更多的激勵(lì)，使經(jīng)銷商更賣力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是 ……（未完，全文共2808字，當(dāng)前僅顯示1785字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（上）》）