一個企業(yè)只能有一個主流文化

目錄/提綱：……
二是必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)三是必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)
一、統(tǒng)一思想是企業(yè)最基本的要求
二、把核心理念細化成員工可操作的、切實可行的規(guī)章制度
三、不能有第二個主流文化存在
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核心理念是企業(yè)家文化和企業(yè)文化的根本，一個企業(yè)只能有一個主流文化；統(tǒng)一思想是企業(yè)運營的最低要求；所有員工必須融入到企業(yè)文化中，不能獨立，更不能有第二個主流文化存在；規(guī)章制度與主流文化向背是企業(yè)最大的問題，也是我國企業(yè)的通�。粋�人的價值觀不能融入企業(yè)，是造成“空降兵”失敗比率很高的主要原因。
　�。▏H商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成特有的企業(yè)文化。
　　擁有多萬員工，年營業(yè)額超過億美元，幾乎在全球各國都有分子公司，對分布在世界各地帶有各種不同文化背景的員工來講，認同它的文化，認同它的理念和價值觀實在是件十分困難的事情，雖如此，作為一家國際著名的跨國公司，統(tǒng)一所有員工的價值觀，是企業(yè)應(yīng)該做且必須做好的一件“天大”的工作。
　　老托馬斯·沃森在年創(chuàng)辦公司時設(shè)立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他
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具有一致的標(biāo)準。其他戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能都圍繞著這一共同理念展開和實施，利用這個共同的價值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用，把企業(yè)融合為有機體，創(chuàng)造出組織的整體活力。
　　因此說，所有員工，必須在企業(yè)的核心理念與員工的價值觀達成統(tǒng)一，這是對企業(yè)最低也是最基本的要求。如果沒有共同的價值觀念，不互認企業(yè)的文化和理念，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下。
　　有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有一位工人在車間作業(yè)時，熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機械吹”這位工人回答說，機械要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄壞，所以要朝機械吹。一件小事表明這位員工已經(jīng)與公司心心相印，人企一體。“你就是公司”，這可以說是惠普公司經(jīng)營哲學(xué)最成功、最動人之處，這是惠普理念“向顧客提供負擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品”的最樸實的寫照。
　　因此，一個規(guī)范成熟的企業(yè)，只有一個主流的文化，絕對不不允許有第二個主流文化的存在，甚至不允許個別員工的價值觀與企業(yè)文化向沖突。松下幸之助有一句名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學(xué)費；而你背離了公司的價值觀，就會受到嚴厲的批評，直至解雇。
　　同時，“空降兵”的失敗比率很高的主要原因也是個人的價值觀不能很好地融入企業(yè)，因為不能為了適應(yīng)一個人，而改變整個企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，只能是個人去適應(yīng)企業(yè)。
　　另外，把員工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來也是思想統(tǒng)一的重要內(nèi)容。員工責(zé)權(quán)利是否明晰，是否對等對其情緒影響較大，大量的內(nèi)耗都產(chǎn)生于此，不滿和怨憤是企業(yè)最大的成本，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在統(tǒng)一思想時，不要忽略這方面問題。
　　二、把核心理念細化成員工可操作的、切實可行的規(guī)章制度
　　我國％的企業(yè)對核心理念的理解是膚淺的，也知道其很重要，但不知道怎么重要，在編寫企業(yè)文化手冊時，都把核心理念列在第一條，常見的理念是：創(chuàng)新、進取、團結(jié)、誠信、敬業(yè)；以質(zhì)量求生存，信譽求發(fā)展；顧客是上帝；尊重人才，尊重市場等等，這些理念從字面上講都非常正確，但落到實處，卻發(fā)現(xiàn)它對企業(yè)的生存和發(fā)展起的作用微乎其微，其原因主要有：
　�、藕⒖斩�，操作性不強。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對核心理念的內(nèi)涵和外延知之甚少，看著別的企業(yè)做了，人云亦云地弄了幾個口號。其實，封建社會的各個起義隊伍，乃至黑社會都有自己宗旨和使命，都知道建立和普及宗旨的重要性，并把它作為整個團伙的行動綱領(lǐng)，難道我們的這些合法的企業(yè)都不知道的它的意義和重要性嗎？另一點是光說不練，讓員工感覺企業(yè)高層只喊口號，就是不干實事，時間一長，員工對這種口號式的文化不以為然。
　　⑵個性化不強，不是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢和將來發(fā)展方向、宗旨制定的，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為趕時髦臨時拼湊的，根本不是根據(jù)企業(yè)的需要而提出的。很多企業(yè)在做企業(yè)文化設(shè)計時，往往套用其他企業(yè)的設(shè)計模式，個性成分很少。
　�、欠�(wěn)定性差；一個領(lǐng)導(dǎo)人推出一個新的核心理念，不是新領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)核心理念，而是核心理念適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，任何一項政策都有其長期的穩(wěn)定性，任何一個領(lǐng)導(dǎo)的繼任，要保證政策的連續(xù)性，況且核心理念的生命周期遠比戰(zhàn)略長幾倍、幾十倍，根本由不得改來改去，好比中國政府給香港制定的一國兩制的_綱領(lǐng)，決不允許各屆政府隨意改動的。
　�、� ……（未完，全文共3520字，當(dāng)前僅顯示1778字，請閱讀下面提示信息。收藏《一個企業(yè)只能有一個主流文化》）