大企業(yè)管理三道坎：戰(zhàn)略迷失、組織臃腫、管理失控

在國(guó)資委“扁平化令旗”的揮動(dòng)下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng)，減少企業(yè)管理層次。我們姑且不去對(duì)這種“統(tǒng)一”的做法進(jìn)行過多的評(píng)論，但有一點(diǎn)是可以肯定的也是具有建設(shè)性意義的。那就是國(guó)資委在試圖通過明確央企戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與強(qiáng)化內(nèi)部_，來醫(yī)治央企普遍存在的“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”與“管理失控”三大病癥，提高中央企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造國(guó)際級(jí)的大型企業(yè)集團(tuán)。自然，對(duì)這一政策的執(zhí)行者——央企來講，要想實(shí)現(xiàn)扁平化管理的目標(biāo)，必須跨越戰(zhàn)略定位、組織優(yōu)化與內(nèi)部_這三道坎。實(shí)際上，這三道坎不僅僅是中央企業(yè)沒有跨越的，對(duì)于廣大民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)而言，亦如此。
　　戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提
　　扁平化從戰(zhàn)略層面上講，就是企業(yè)集團(tuán)“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營(yíng)范圍，然后集中力量“做強(qiáng)”。目前，央企普遍存在經(jīng)營(yíng)范圍分散，管理層次過多的問題。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍從高
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有戰(zhàn)略而無(wú)承載戰(zhàn)略的實(shí)體（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）成為央企在戰(zhàn)略定位后的尷尬，通常企業(yè)戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。
　　這種“趨同”和“虛置”直接導(dǎo)致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。更有甚者是，企業(yè)選擇了不該選擇的，剝離了不該剝離的，結(jié)果企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，扁平化也就不了了之。解決這一問題的關(guān)鍵在于對(duì)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的判斷上，即將企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分類，確定哪些業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)而非一般性業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的，哪些業(yè)務(wù)是需要退出和剝離的。據(jù)此，進(jìn)行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序進(jìn)行。
　　組織優(yōu)化——扁平化管理的保證
　　扁平化從組織層面上講，就是企業(yè)集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。目前，一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，管理出現(xiàn)無(wú)序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。
　　首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時(shí)一種看似有效的，又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無(wú)意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力，以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。
　　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié)（見附表），我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制三大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”，產(chǎn)生＋＞的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；就是要在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下，獲得更高的收益。
　　同時(shí)，在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中，我們還要強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)的集團(tuán)總部”這一理念�！靶〉募瘓F(tuán)總部”并不是最靈活的，市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動(dòng)”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長(zhǎng)的作用，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證公司和公司的持續(xù)輝煌，以及三星、、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標(biāo)，“行動(dòng)的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。
　　其次，我們來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動(dòng)態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想，在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。例如，公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部?jī)H有人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準(zhǔn)確的，在公司萬(wàn)美元以上的資金動(dòng)用需要韋爾奇的簽字。透過這個(gè)案例，我們可以看 ……（未完，全文共3363字，當(dāng)前僅顯示1698字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《大企業(yè)管理三道坎：戰(zhàn)略迷失、組織臃腫、管理失控》）