公司戰(zhàn)略企業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的終結(jié)者

一公司戰(zhàn)略使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)走向理性
　　一戰(zhàn)略的內(nèi)涵及意義
　　美國(guó)外交家基辛格曾在他的回憶錄中寫道：“我們給自己規(guī)定的任務(wù)是，進(jìn)行自覺(jué)的努力，按照美國(guó)目標(biāo)的概念來(lái)創(chuàng)造國(guó)際環(huán)境，而不是坐等形勢(shì)的發(fā)展迫使我們不得不作出決定�！边@是我所知道的最豐富的、最經(jīng)典的關(guān)于“戰(zhàn)略”的含義。在今天的工商業(yè)領(lǐng)域中，戰(zhàn)略是人們談?wù)摰米疃鄥s理解得最少的概念之一。每個(gè)人都在談?wù)搼?zhàn)略，這個(gè)詞在政府官員和管理界權(quán)威的唇齒間輕易地滑過(guò)。所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道，自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，幾乎所有的采訪中，言必稱戰(zhàn)略。但是如果追問(wèn)他們戰(zhàn)略本身是什么，他們的回答往往異乎尋常地含糊�！皯�(zhàn)略”一詞最早來(lái)自于希臘，意思是將軍的才能或軍隊(duì)的運(yùn)動(dòng)。戰(zhàn)略思想最早是在軍事領(lǐng)域得到廣泛地應(yīng)用：蘇格拉底弟子、希臘將軍色諾芬，愷撒等都是非常出色的戰(zhàn)略家。但是戰(zhàn)略成為一門高級(jí)藝術(shù)最初是東亞�！秾O子兵法》就是一部關(guān)于戰(zhàn)略的經(jīng)典巨著。
　　然而，企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)卻出現(xiàn)得比較晚，一般認(rèn)為，第一個(gè)提出企業(yè)戰(zhàn)略的人是哈佛工商業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒。他在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中為戰(zhàn)略作出了初步定義：戰(zhàn)略是“一個(gè)企業(yè)基本長(zhǎng)期目的和目標(biāo)的確定，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)路線和資源配置�！卞X德勒的戰(zhàn)略概念是非常合理的。因?yàn)樗w現(xiàn)了戰(zhàn)略的三大要素：設(shè)定目的、分配資源、找出實(shí)現(xiàn)目的的方法。后來(lái)的戰(zhàn)略學(xué)者和戰(zhàn)略學(xué)派很大一部分是在錢德勒的基礎(chǔ)上發(fā)展的。
　　之后，企業(yè)戰(zhàn)略迅速風(fēng)靡全球。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的含義，很多著名的學(xué)者都提出過(guò)自己見(jiàn)解�？梢哉f(shuō)，在不同的時(shí)代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。戰(zhàn)略管理大師安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程，戰(zhàn)略通過(guò)逐級(jí)分解而貫徹。哈佛大學(xué)教授安德魯斯認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提
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追求規(guī)模，盲目貪大，為大而大，為大而求全。
　　在這樣的大背景下，不顧自身?xiàng)l件，動(dòng)不動(dòng)就多元化，成為大部分中國(guó)企業(yè)的必然選擇。、娃哈哈、夏華是如此，海爾也不例外。多元化陷阱，也成為中國(guó)企業(yè)跌足最多的地方。中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略上最大的兩個(gè)毛病同時(shí)也是產(chǎn)生無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的根源：一是頭腦愛(ài)發(fā)熱、盲目投資，看到別人在某某行業(yè)、產(chǎn)品上賺的利潤(rùn)多，心里就急。樂(lè)百氏就因盲目投資損失慘重：年公司要準(zhǔn)備在新產(chǎn)品上大展拳腳。第一個(gè)產(chǎn)品就是果凍�！跋仓啥伎梢宰龊茫覀儧](méi)有理由做不好�！币环芯�，立即上馬。
　　年月果凍上市，果然市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，一個(gè)月后供不應(yīng)求，中間商像炒原始股一樣炒樂(lè)百氏果凍。后方則更加高效，從立項(xiàng)、到建廠房、到生產(chǎn)線的安裝到產(chǎn)品出廠，只用了天。生產(chǎn)線從最初的條，增加到條、條、條！等到條生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，果凍突然滯銷，原來(lái)產(chǎn)品全擁擠在渠道里，并沒(méi)有到消費(fèi)者手里。公司陷在果凍里之后，主力產(chǎn)品受到忽視，娃哈哈趁機(jī)猛攻，樂(lè)百氏腹背受敵。僅果凍一項(xiàng)造成的直接損失就超過(guò)個(gè)億。二是喜歡大價(jià)格戰(zhàn)。在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。
　　為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板缺乏耐性，總想把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一棒子打倒，因此，大多應(yīng)用顯性手段展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，比如價(jià)格戰(zhàn)。然而，這些手段卻都缺乏有效性和持久性。
　　中國(guó)人的生活在這年間的變化稱得上是翻天覆地。有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關(guān)的多種產(chǎn)品中：供求平衡的，供大于求的。幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店、渠道比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。
　　全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。
　　一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣，聯(lián)想將、等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在的入侵下難以為繼。
　　應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。
　　三公司戰(zhàn)略為什么能夠解決無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。
　　如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的技能，而且這些技能具有互補(bǔ)性，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將是一個(gè)有凝聚力的、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。公司也一樣，如果一個(gè)行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都有與眾不同的戰(zhàn)略和與眾不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么每個(gè)企業(yè)都將是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的。美國(guó)的行業(yè)就是一個(gè)典型。微軟是軟件和操作系統(tǒng)的巨頭，微軟的戰(zhàn)略是使每張桌子上都有一臺(tái)電腦，并且都使用微軟公司的軟件。英特爾是計(jì)算機(jī)芯片的壟斷者，幾乎所有的計(jì)算機(jī)芯片都是應(yīng)特爾的。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，思科是行業(yè)的老大。沒(méi)有一個(gè)計(jì)算機(jī)廠商包括、敢說(shuō)，我的計(jì)算機(jī)可以不用應(yīng)特爾的或微軟的軟件系統(tǒng)。這幾家在短期內(nèi)成長(zhǎng)為世界級(jí)的公司，他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是都有一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位。而不像、康柏一樣在計(jì)算機(jī)上斗得兩敗俱傷。最后讓戴爾趁虛而入。我想，美國(guó)的行業(yè)已經(jīng)為我們解決無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)提供了一個(gè)方案，雖然它不是唯一的解決方案，但卻是一個(gè)成功的解決方案。那就是有明確的公司戰(zhàn)略，公司的任何投資行為和管理行為都是朝著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，朝著增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向前進(jìn)而不受外部的影響或誘惑。將所屬行業(yè)塑造成為一個(gè)對(duì)自己更有利的環(huán)境。而不是僅僅設(shè)法去被動(dòng)地適應(yīng)目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取必要的行動(dòng)以
　　影響甚至改變目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并盡力去塑造有利于自己的競(jìng)爭(zhēng)模式，去主動(dòng)地掌握自己的未來(lái)。使公司獲得獨(dú)一無(wú)二的戰(zhàn)略地位。這就是微軟、英特爾、沃爾碼、宜家、美國(guó)西南航空正在做的，他們并因此而獲得極大的成功。
　　再讓我們回想一下，世紀(jì)年代，當(dāng)時(shí)來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)成為西方每位的噩夢(mèng)。不論是電視機(jī)、錄像機(jī)還是傳真機(jī)，日本都能夠以高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)出來(lái)，進(jìn)而迫使美國(guó)、歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛退出這些行業(yè)。但是，在此之后日本經(jīng)濟(jì)卻步履蹣跚，不景氣的狀況持續(xù)了十年，為什么呢？一個(gè)重要的原因就是缺乏戰(zhàn)略。正如邁克爾··波特所說(shuō)的那樣，在日本只有少數(shù)的幾家公司有公司戰(zhàn)略并付諸于實(shí)施。日本公司就是因?yàn)槿狈緫?zhàn)略而迷失發(fā)展方向，在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行非理性投資和惡性競(jìng)爭(zhēng)最終卻削弱了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)了。那么多日本公司通過(guò)相互模仿展開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)，他們的服務(wù)對(duì)象相同，產(chǎn)品相同。最終得到的也只不過(guò)是一場(chǎng)代價(jià)昂貴的勝利作為整體，他們贏得了這場(chǎng)消費(fèi)電子產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的勝利，但這場(chǎng)勝利卻是以破壞自己賺錢能力的方式獲 ……（未完，全文共14042字，當(dāng)前僅顯示3341字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《公司戰(zhàn)略企業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的終結(jié)者》）