中國企業(yè)戰(zhàn)略盲點(diǎn)戰(zhàn)略與執(zhí)行是割裂的

在“執(zhí)行”于中國大行其道時，我們的戰(zhàn)略好像已經(jīng)不在話下了。事實(shí)果真如此嗎？其實(shí)對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我們過去的“成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的“困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來的“盲”與“�！保策�是在于戰(zhàn)略。
　　中國企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略，因?yàn)楫吘苟潭棠觊g，成就了許多著名企業(yè)家。而他們都堅(jiān)信他們的成功并非完全偶然，相信自己對大局的判斷，無論那是否是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略。所以，很少有哪個老總懷疑自己當(dāng)初制定的戰(zhàn)略。即使有問題，也往往認(rèn)為都是出在執(zhí)行層上。雖然近幾年也有些大企業(yè)請麥肯錫作戰(zhàn)略咨詢，但私下也不得不承認(rèn)：戰(zhàn)略咨詢本身并非是他們最主要的目的。甚至連海爾在評價(jià)聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整時依然認(rèn)為，聯(lián)想的問題也許并非是戰(zhàn)略本身，而是出在執(zhí)行不到位上。
　　那么，中國企業(yè)對戰(zhàn)略的領(lǐng)悟與制定，真比其執(zhí)行能力更強(qiáng)嗎？還是我們對戰(zhàn)略的理解似是而非？當(dāng)世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特站在中國企業(yè)面前向我們詮釋戰(zhàn)略的真諦之后，人們在感嘆自身功力淺薄之余，難免有些遺憾：我們離
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略692字，正式會員可完整閱讀）……　
做，就一定會達(dá)到目的地，但實(shí)際上已經(jīng)偏離了軌道。聯(lián)想也是，開始定位是高科技、服務(wù)，但是執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。
　　伊利為何能趕超光明？
　　齊大慶認(rèn)為任何一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略途徑無非是兩個：一是增加收入，二是提升運(yùn)營效率。收入增長戰(zhàn)略包括創(chuàng)新和提升顧客價(jià)值，而運(yùn)營效率戰(zhàn)略則包括降低成本和提升資產(chǎn)使用效率。
　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。
　　它又可進(jìn)一步細(xì)分為以下兩類：一是進(jìn)入新市場，二是開發(fā)新產(chǎn)品。他舉例說：現(xiàn)在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。它們地處偏僻，遠(yuǎn)離消費(fèi)主市場，為何會這么快就追上了地理位置絕佳的上海光明？伊利鄭俊懷曾很有感觸地說：許多人以為是機(jī)制等原因，但其實(shí)最根本的，是伊利一開始就不得不把市場的眼光盯住全國。
　　反觀光明，它地處上海，輻射江浙，顯然控制著國內(nèi)最重要的一個乳品市場，也是獲利能力最好的乳品市場，所以整個物流體系、人員的選擇，基本上都以這個地區(qū)市場為戰(zhàn)略核心。而伊利、蒙牛這兩家企業(yè)如果也只關(guān)心它們所在的當(dāng)?shù)厥袌�，就沒有生存的機(jī)會，所以一開始它們的發(fā)展目標(biāo)、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，整個業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，就圍繞著全國性的市場，發(fā)展自然迅速。這就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新。
　　·伊利：奶業(yè)帝國的戰(zhàn)略突圍
　　·伊利量身定制網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)
　　為何不被市場看好？
　　關(guān)于新產(chǎn)品的研發(fā)，國內(nèi)企業(yè)目前都認(rèn)同在整個價(jià)值鏈中獲利最豐厚的是研發(fā)和銷售，而制造這一部分在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的獲利能力變得越來越低，所以很多企業(yè)開始有意識放棄產(chǎn)業(yè)鏈中那些即使贏利也不是很豐厚的環(huán)節(jié)，從而希望避免同質(zhì)化競爭。但問題是：面對實(shí)力雄厚的跨國公司，我們?nèi)绾蜗蜓邪l(fā)過渡才合理？我們?nèi)绾蜗蜾N售過渡，才能控制渠道？
　　對此，齊大慶認(rèn)為，目前國內(nèi)企業(yè)向掌握核心技術(shù)的過渡有兩種典型模式：一種是，它希望通過和跨國企業(yè)合作的方式獲得核心技術(shù)。但是這種模式是否能成功呢？現(xiàn)在看還有非常大的不確定因素，因?yàn)闆]有任何一個跨國企業(yè)愿意把核心技術(shù)和你分享，同時讓你獲得重大的利益。比如：跟湯姆遜的合作，實(shí)際上最主要的是傳統(tǒng)彩管的彩電，而最想獲得的是液晶和等離子技術(shù)，湯姆遜卻并沒有拿進(jìn)來合資。同時湯姆遜的專利和品牌，只可以無償使用兩年。兩年之后，合資企業(yè)就要付費(fèi)。所以，與湯姆遜的合資企業(yè)掛牌那一天，股價(jià)大跌，原因就是：隨著越多細(xì)節(jié)的被公布，大家發(fā)現(xiàn)這種特定的途徑，很難讓掌握核心技術(shù)。
　　·耗資百萬占俄市場看好農(nóng)村包圍城市
　　·蝶變國際化李東生招術(shù)比韋爾奇還高
　　華為能否抓住契機(jī)？
　　力圖掌握核心技術(shù)的另外一種模式，就是華為模式。齊大慶認(rèn)為：它與正相反，完全靠自己做研發(fā)，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手，二是尋機(jī)突破。華為之所以采取這種策略，是因?yàn)槿A為現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，可以支持它在研發(fā)方面兩線作戰(zhàn)。另一方面，華為對自身也有著非常清醒的認(rèn)識。從目前主流產(chǎn)品來看，由于華為無論技術(shù)再怎么投入，也很難超越它最主要的對手思科，那么它近期就采取緊隨策略：只要對手新產(chǎn)品出來，它保證大概三個月到半年會有同樣產(chǎn)品研發(fā)出來，從而在現(xiàn)有技術(shù)上緊緊地盯住思科。另一方面，華為力圖尋求突破性的技術(shù)以支持其未來的發(fā)展。因此，這種策略就使華為在保持現(xiàn)有產(chǎn)品競爭力的同時，還有可能獲得下一代突破技術(shù)，這樣就可以和思科站在一個起跑線上。
　　其實(shí)，華為此種做法絕非首創(chuàng)。韓國的三星，目前有五六個產(chǎn)品的份額在世界上都排名前三位，可以說是已經(jīng)成為世界級的企業(yè)。為什么三星在短短六七年的時間里，就從一個普通家電企業(yè)，迅速成長為與索尼平起平坐的公司？齊 ……（未完，全文共3849字，當(dāng)前僅顯示1944字，請閱讀下面提示信息。收藏《中國企業(yè)戰(zhàn)略盲點(diǎn)戰(zhàn)略與執(zhí)行是割裂的》）