如何借鑒的多元化

通用電氣有足夠的理由成為中國企業(yè)“百鳥朝鳳”的對(duì)象：從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料……**年，這家“世界上最大的多元化服務(wù)性公司”營業(yè)收入達(dá)到億美元。“中國”的網(wǎng)站介紹道：公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活�！督鹑跁r(shí)報(bào)》則從年開始連續(xù)年毫不吝嗇地授予“全球最受尊敬的公司”稱號(hào)。
　　近年來，不少中國企業(yè)負(fù)責(zé)人言必稱。成了眾多企業(yè)崇拜的偶像，模仿成了一種時(shí)尚。然而，殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是，不止一家試圖成為“中國”的企業(yè)陷入重重危機(jī)：趙新先曾專程赴美國聆聽韋爾奇教誨，但是如今三九集團(tuán)危機(jī)重重，趙新先已于不久前黯然謝幕；宋如華早年動(dòng)輒把“韋爾奇”掛在嘴邊，如今他的托普“王國”卻分崩離析；模仿發(fā)展金融業(yè)務(wù)的德隆更是由于巨大的財(cái)務(wù)黑洞而四面楚歌……
　　“中國企業(yè)千萬不要誤讀�！眹鴦�(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長(zhǎng)張文魁如是說
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略601字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
得多。德隆甚至連商業(yè)銀行業(yè)務(wù)都有涉足，而根本就沒有商業(yè)銀行。
　　“德隆事件發(fā)生后，唐萬里最震撼人的一句話是‘金融的風(fēng)險(xiǎn)太大了，以后再也不做金融了�！上н@句話被大多數(shù)人忽略了，很多企業(yè)家沒有記住，更沒有重視！”
　　張文魁說，這幾年來他一直在奉勸企業(yè)家不要進(jìn)入金融領(lǐng)域，不要盲目地做產(chǎn)融結(jié)合。但是現(xiàn)在看來產(chǎn)融結(jié)合的道路對(duì)一些中國企業(yè)的誘惑太大了，包括海爾在內(nèi)的許多企業(yè)都在大力推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合�！斑@樣下去，肯定還會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)、第三個(gè)‘德隆’！”
　　如何理解“數(shù)一數(shù)二原則”
　　“數(shù)一數(shù)二原則”無疑是前總裁韋爾奇最?yuàn)Z目的一個(gè)光環(huán)。最近的中國之行，韋爾奇依然不忘記宣揚(yáng)他的這一著名“教條”：“制訂一切戰(zhàn)略的原則應(yīng)該是，必須在這個(gè)行業(yè)里做得最好，而不是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境做一個(gè)中等企業(yè)。”
　　張文魁說，韋爾奇上任后，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究，便決定對(duì)的業(yè)務(wù)進(jìn)行重大重組，其重組原則就是著名的“數(shù)一數(shù)二原則”。所謂“數(shù)一數(shù)二”，是指從事的所有業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)應(yīng)該是處于第一或者第二的競(jìng)爭(zhēng)地位，否則就應(yīng)該拋棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)，要么出售，要么關(guān)閉。這項(xiàng)戰(zhàn)略出臺(tái)后，曾經(jīng)引起了巨大爭(zhēng)論和反彈，但是韋爾奇堅(jiān)定地執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，沒有絲毫動(dòng)搖。時(shí)至今天，“數(shù)一數(shù)二原則”已經(jīng)成為了的一種文化，成為的業(yè)務(wù)發(fā)展基石。
　　但是張文魁說，“數(shù)一數(shù)二原則”僅僅適用于歐美等高度成熟的市場(chǎng)。因?yàn)樵诟叨瘸墒斓氖袌?chǎng)條件下，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，制造業(yè)發(fā)展速度非常慢，利潤(rùn)率也非常低，企業(yè)成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)都已經(jīng)很小。所以能夠成功的企業(yè)確實(shí)也就是數(shù)一數(shù)二的幾家企業(yè)。
　　中國的情況則與歐美大相徑庭：宏觀經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展階段，大部分產(chǎn)業(yè)都是處于高速成長(zhǎng)期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，很多行業(yè)利潤(rùn)率很高，而且成本壓縮的空間很大。
　　張文魁認(rèn)為，在中國，不要說行業(yè)的第一、第二，就是第五、第十都有成功的機(jī)會(huì)。他特別強(qiáng)調(diào)說：如果生搬硬套韋爾奇的教條，那么中國企業(yè)就會(huì)失去很多發(fā)展機(jī)會(huì)。譬如說如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就沒必要去生產(chǎn)汽車了。
　　“在中國還沒有趨于穩(wěn)定成熟階段的市場(chǎng)，韋爾奇的教條根本不能用，否則就超越了我們現(xiàn)在的發(fā)展階段。”張文魁強(qiáng)調(diào)。
　　如何借鑒
　　如何借鑒，無疑是眾多中國企業(yè)非常關(guān)心的問題。韋爾奇的本次中國之行，中海油總經(jīng)理傅成玉、華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧等與韋爾奇對(duì)話時(shí)都提出了類似的問題。為此，韋爾奇坦言，的模式非常成功，但是任何一個(gè)成功的模式都可以被學(xué)習(xí)卻不能被完全復(fù)制，也是如此。因?yàn)槊總�(gè)公司所處的環(huán)境都不相同，所以作出的選擇也不相同。
　　商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任王志樂認(rèn)為，現(xiàn)階段的中國企業(yè)借鑒應(yīng)該從四個(gè)方面入手。
　　首先是企業(yè)應(yīng)該像一樣有自己的愿景，即奮斗目標(biāo)。他說，在這方面是非常明確的，就是在大變化的年代不斷地進(jìn)行變革，領(lǐng)導(dǎo)潮流。擁有一流的人才，做一流的企業(yè)。
　　第二要有企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。有了目標(biāo)，就必須有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的規(guī)劃措施，實(shí)際上就是戰(zhàn)略。中國的很多國有企業(yè)在相當(dāng)一個(gè)時(shí)期其實(shí)只是承擔(dān)了“工廠”的職能，政府的主管部門負(fù)責(zé)為他們制定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，政府不再提供戰(zhàn)略。 ……（未完，全文共2654字，當(dāng)前僅顯示1687字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《如何借鑒的多元化》）