黑帶藍帶下冒出綠帶六西格瑪中遠特色

中遠實施六西格瑪?shù)乃悸泛陀袆e，后者基于項目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。
　　中遠把所有決策流程按照六西格瑪?shù)姆椒ㄗ龊�，要求日常工作全部要用六西格瑪去解決問題，包括開會、考慮問題等都要用這種方式。同時培訓一批黑帶，在各自的部門的日常管理中實施不同的項目。
　　中遠想學。
　　有兩點讓中遠仰慕不已：一是成功的多元化戰(zhàn)略；另一個是卓越的精細化管理。
　　中遠跟一樣產(chǎn)業(yè)分布繁雜：除了主業(yè)物流，還涉足貿(mào)易、地產(chǎn)、金融等，旗下有多個子公司。它和一樣都是多元化，但在管理方面，中遠和差距不止百步和五十步。
　　而國家在推動中國企業(yè)管理提升，打造“中國的”是主管部門的希望。當時，在大洋彼岸的六西格瑪仿佛杰克韋爾奇手中的魔術棒，點到哪里，哪里就煥發(fā)出神奇。
　　年，中遠給國務院打報告，聲稱要學，計劃中重墨提及
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常工作不利。顧問提出日常工作六西格瑪化，這種理念得到了中遠總裁魏家福的認可并全員推行。
　　中遠推行六西格瑪獨特之處還在于在傳統(tǒng)黑帶、綠帶基礎上，自創(chuàng)了“藍帶”的角色，通常綠帶的培訓周期是兩周，而藍帶則經(jīng)過一周培訓就可以。表現(xiàn)出色的藍帶可以升為綠帶，通常名藍帶中有名可能成為綠帶。中遠的計劃是在未來幾年內(nèi)培養(yǎng)名黑帶大師，名黑帶和上千名藍帶。
　　馬欣迎的觀點是，藍帶一下子成黑帶，損失率太高、成功率太低。所以中遠是一步步進行淘汰。通過培訓、做項目，對藍帶進行篩選。如溝通能力不強的，就可能落選。通常技術方面由顧問進行評估，能力方面由業(yè)務主管來評估。
　　馬欣迎認為，從“下面”做六西格瑪?shù)囊话闶枪I(yè)企業(yè)，主要是做流程，制造業(yè)或者服務業(yè)流程。這個領域已經(jīng)比較成熟，同時很微觀。而作為大型的集團總公司，中遠要抓的包括重組、并購、投資決策、審查、經(jīng)濟活動分析、市場預測和預算制度等層面的事情，要將六西格瑪?shù)姆椒ê退季S用到?jīng)Q策中去。中遠的推行策略就是先從集團層面抓住這些難度比較大的項目，然后讓經(jīng)過培訓的藍帶各自抓自己團隊的問題。在各自分子公司里面時機比較成熟的時候，藍帶會立項。比如生產(chǎn)線管理，集團不用管，二、三級公司自己可以運作。
　　中遠已經(jīng)在集團層面做了兩個項目：**年內(nèi)部交易集團利益整體最大化和經(jīng)濟活動分析。前者著眼于梳理流程，減少內(nèi)部交易成本，后者著力形成很好的經(jīng)營、管理分析體系。比如石油儲備，如果預測油價什么時候可能會升，什么時候會出現(xiàn)拐點，就要進行儲備方面的決策等。
　　目前，中遠正在做“單證質(zhì)量控制”項目，這個項目主要針對物流業(yè)務。中遠在物流方面和貨主之間的聯(lián)系主要靠單證，單證質(zhì)量的好壞將關系到客戶的整個作業(yè)流程和供應鏈，直接影響到客戶的滿意度。
　　相對上兩個項目而言，這個項目則要“微觀”一點。整個單證項目分三期，先是單證中心運營的質(zhì)量提高，接著是改造系統(tǒng)使用的狀況，最后是將單證質(zhì)量用的方法固化。即項目完成落實到技術。
　　在單證差錯率的項目方面，*六西格瑪里面的輸入很多，影響因素很多。如以往，很多單證都在星期五輸入，工作人員焦頭爛額，而工作疲勞度直接影響到差錯率。中遠后來通過做項目調(diào)整了工作時間安排，將人員錯開，避免員工閑時無事，忙時特別緊張的情況。
　　此外，通過六西格瑪?shù)姆椒ǚ治�，連續(xù)輸入一個單子差錯率比較小，中間打斷出錯率就大，后來中遠要求必須輸完全部單證之后才可以做別的事情。再如，員工的熟練程度和單證差錯率也有關系，中遠通過項目把每個人的特點找出來，進行細致改進。在實施項目過程中，用到了失敗模式和影響分析、回歸分析、過程能力分析等方法。
　　戰(zhàn)略評估推動實施
　　中遠的計劃是在年內(nèi)全部日常工作六西格瑪化。
　　馬欣迎認為，六西格瑪化解決了不同企業(yè)之間的比較問題。中遠要進強，單靠物流企業(yè)，銷售額不夠大，肯定要進行兼并。同時也要對原先的業(yè)務進行調(diào)整，有所為有所不為。如果沒有一個文化的平臺、管理的平臺，企業(yè)之間就沒有辦法橫向比較，不知道哪個公司 ……（未完，全文共3209字，當前僅顯示1621字，請閱讀下面提示信息。收藏《黑帶藍帶下冒出綠帶六西格瑪中遠特色》）