倒行逆施管理老板

管理是一條雙行線，老板管理經(jīng)理，經(jīng)理同時也能夠倒行逆施管理老板。好的下屬可以花一定時間和精力管理好上司，并在與上司的博弈過程中取得上司與自己的利益最大化，從而實現(xiàn)雙贏。
　　歐明臣
　　作為一名上任半年的部門經(jīng)理，沈先生最近總是和老板不大對勁。上個月，他準備在部門內(nèi)部進行一次人員調(diào)整，并實行一項全員績效考核計劃。但這項計劃遭到了上司的堅決否定，理由是他所領(lǐng)導的部門，目前效益很好，如果貿(mào)然變動，風險太大。這讓他感覺無可奈何。沈先生的煩惱其實是職場中的普遍現(xiàn)象，而很多職場中人因為不能很好地處理這個問題，從而給自己的職業(yè)發(fā)展帶來很大障礙。
　　
　　經(jīng)理人是老板的下級，經(jīng)理人要想使自己的工作卓有成效，就必須象領(lǐng)導下屬一樣領(lǐng)導上級，后者可以稱之向上管理。管理其實是一條雙行線，上司管理下屬，下屬同時也能夠倒行逆施管理上司。好的下屬通過花一定時間和精力管理好上司，并在與上司的博
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，再見樹。先從基本任務談起，提醒上司你的目標是什么，目前進度如何，哪些地方需要他提供意見。
　　
　　⒋信息不是資料
　　
　　給老板的信息必須經(jīng)過篩選、分類、強調(diào)視覺效果、抓出重點。經(jīng)理人的工作是將搜集的資料轉(zhuǎn)為有用的信息。不要只給壞消息，也不要略過某些關(guān)鍵信息。參與上司非正式人際網(wǎng)，幫助掌握環(huán)境。
　　
　　⒌不要只帶問題來見他，連解決辦法一起帶來
　　
　　明確訂出可行做法、工作項目、期限及必要的人力資源。所以，不是把難題丟給上司，而是清楚告訴他，在這些解決問題的步驟中，需要他幫忙的地方。
　　
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　　不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設(shè)他有了解的能力；教會他。因他看問題的角度比較廣、組織部門間的互動關(guān)系掌握比較準。所以你有兩種選擇。
　　
　　第一種是喂一堆上司不懂的技術(shù)性資料，迫使他同意。這方法可能有效，確也可能造成溝通障礙，導致雙方信賴不足。第二種則是教育上司：利用易懂的語言、文章、舉例、標桿做法與摘要方式，幫助他掌握問題。有了了解，你們的關(guān)系就不再那么緊張，信賴感有助于更好的決策。
　　
　　⒎授權(quán)：不斷試探
　　
　　職務上的授權(quán)并不容易定義，這時，你也有兩種選擇。第一種是打安全牌，凡事征詢上司。它的后遺癥是上司可能認為你無法擔任重任。另一種做法，則是先做了決策再說，但事后才發(fā)現(xiàn)自己原來并沒有決策權(quán)。試探水溫是介于這兩種方法之間的較佳策略，對于無前例可循的狀況，尤其適合。
　　
　　⒏不要承諾無法達到目標
　　
　　不要承諾無法達到目標，避免意外狀況：信任感會打折！信任感無法一夜間培養(yǎng)出來，你必須避免因為說到做不到，或者意外連連，而被上司認為不值得信賴。自己無法處理的案子，不要承諾完成期限，應該在計劃開始之前，與上司商討優(yōu)先級，以免自己成為日后阻礙進度的瓶頸。要避免意外狀況發(fā)生，最好與上司一起進行風險評估，設(shè)定愿意共同負責的前導指針，以便掌握意外。
　　
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　　管理上司不僅要了解他的人格特質(zhì)，還要了解自己的傾向。假如你是流程取向的人，你可能會以正反并陳，條列任務的方式提案，萬一你的上司是個行動派，不如給他一份摘要就夠了。
　　
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　　很多人以為上司反正還會修改，所以書面文件草率處理，表格沒做完，內(nèi)文沒有通順、資料遺漏等。草率會影響別人對你的信賴，當修改和補充愈來愈頻繁，不久后，你原有的授權(quán)，也將會被上司收回。
　　
　　推動組織內(nèi)的創(chuàng)新或改變，是一件很復雜的事，更充滿許多誤區(qū)。一般人談到如何管理上司時，很容易陷入盲點。麥肯錫顧問公司總經(jīng)理認為，這個議題暗示提出建議的員工比上司更聰明、更有見識，也更有能力。人力資源顧問公司董事長女士認為，要讓上司接受新的做法，首先便是要了解他的立場。大部分人的溝通過程，只站在自己的角度；以自我為中心的立場來構(gòu)思計劃，只對自己有意義。而被拒絕的人，通常都會直接假設(shè)上司是個抗拒改變的混蛋。因此強調(diào)：變革必須以其利益來進行促銷。要促銷并傳播變革帶來的利益，首要了解組織內(nèi)部生態(tài)。這是推動新作為時，最復雜的任務。什么是組織生態(tài)呢？簡單來說便是誰在組織內(nèi) ……（未完，全文共2739字，當前僅顯示1741字，請閱讀下面提示信息。收藏《倒行逆施管理老板》）