摧毀型戰(zhàn)略——構(gòu)建未來企業(yè)的發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)義未來為基點，為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關(guān)全局的重大籌劃和謀略。在未來的企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)發(fā)展的向?qū)В笇髽I(yè)實踐。面對越來越不確定的企業(yè)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略面對不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略本身，而且更應該深入到企業(yè)戰(zhàn)略制定的背后，我們稱之為心智模式。我們的戰(zhàn)略不僅僅是戰(zhàn)略是什么，制定戰(zhàn)略的方法，而且還要關(guān)注戰(zhàn)略制定的流程，即怎樣制定戰(zhàn)略的問題。
　　現(xiàn)在教科書上談到的戰(zhàn)略，我們稱之為傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略，他一般由個要素構(gòu)成
　　經(jīng)營范圍
　　資源配置
　　競爭地位
　　協(xié)同作用
　　經(jīng)營范圍
　　說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢，用她來說明企業(yè)的共同經(jīng)營主線是什么。
　　資源配置
　　資源配置是戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)目標的程度。
　　當企業(yè)面臨重大的挑戰(zhàn)，考慮采取相應的戰(zhàn)略行動時，一般都要對已有的資源配置模式加以或大或小地調(diào)整，以支持企業(yè)總體的戰(zhàn)略行為。
　　因此，大多數(shù)戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、獲得成功的企業(yè)都會發(fā)生三種變化：
　　第一種，經(jīng)營范圍和資源配置都發(fā)生了變化，例如諾基亞放棄造紙業(yè)進入通訊行業(yè)；
　　第二種，僅僅是企業(yè)的資源配置模式發(fā)生了變化，例
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須不斷提高組織的內(nèi)外部信息覺察能力，單靠一個人或幾個人的能力已無法滿足這一要求。因而正確的做法應是集體評估信息，完善和修正預測，協(xié)助（請注意，這很重要）少數(shù)人共同完成戰(zhàn)略的制訂。
　　決策者天然而然的假設自己能感知戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的問題。
　　事實上，在很多企業(yè)里，戰(zhàn)略如何成為各部門的具體工作項目很難掌握。
　　決策者在發(fā)展預測上，不可避免的存在盲區(qū)
　　在由少數(shù)人進行決策的過程中，預測、假設的內(nèi)容與推理過程都是經(jīng)驗的、感性的，深藏于決策者的內(nèi)心，無法為他人所了解，也因此對這些預測和假設做出發(fā)展或糾偏、校正。正確的做法必須使整個決策過程顯性化，使全員能夠不斷的評估，即有預測，反思各個預測影響力大小，并不斷發(fā)展及廢棄錯誤的預測和假設，并在此基礎上實現(xiàn)全員修正戰(zhàn)略。
　　企業(yè)常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知
　　制定戰(zhàn)略時，你必須做一些基礎判斷：如競爭對手對我們的攻勢會不會做強烈反應；消費者會不會對我們的廣告做正面反應；或者優(yōu)先發(fā)展員工技能的政策會不會使我們的綜合優(yōu)勢加強等等。
　　對一個企業(yè)來講它的重要假設只會有幾個。
　　比如英特爾最重要的假設是：
　　、未來年世界上仍以為主流，因此每個都會配芯片。
　　、*等企業(yè)的價格杠桿無法撼動英特爾多年成功的上下游聯(lián)盟與品牌效應，摩爾定律會繼續(xù)有效。
　　、電腦降價趨勢不會太陡。
　　對于英特爾來說：如果網(wǎng)絡計算機（）成為主流；或者*撼動了英特爾芯片與廠商的聯(lián)盟；或者電腦降價太厲害；或者電腦廠商無法消化*與英特爾的差價（當然是指在競爭面前），都會使英特爾的現(xiàn)行運作受到極大的影響。
　　這些重要的假設成為了企業(yè)制定戰(zhàn)略、對抗不確定性因素的重要手段。
　　問題在于，企業(yè)在生機勃勃的創(chuàng)業(yè)期后，常常會堆積出一些荒謬的假設：
　　福特：顧客只需黑色車。
　　蘋果：顧客只需要最先進的軟件和電腦，我們不需要發(fā)展聯(lián)盟，也不讓別人分一勺羹。
　　施樂：企業(yè)將永遠需要操作復雜的大型復印機。
　　柯達：柯達就是膠卷和照相機（這差點讓它失去數(shù)碼相機市場）。
　　日本：我們可以把美國買下來，并可以取代美國。
　　印尼華僑：我們通過出口大米，左右了印尼的經(jīng)濟命脈。
　　印度：我們用軟件提升國家競爭力……
　　這些錯誤的假設和僵化的事業(yè)理論，使企業(yè)在錯誤的前提下展開運作。使企業(yè)的方向和它的目標南轅北轍！
　　傳統(tǒng)戰(zhàn)略的兩層循環(huán)
　　戰(zhàn)略的基礎功能在于確定方向和指導實踐。
　　當然戰(zhàn)略的作用還不止于此。
　　在傳統(tǒng)的企業(yè)中，當企業(yè)依據(jù)確切和不確切混合的事實，制訂了初步的戰(zhàn)略之后，就進入了實施過程，通過實踐去驗證戰(zhàn)略的可行性，通過試錯把一些不切實際的東西糾正過來，獲得一些經(jīng)驗。通過多次循環(huán)，逐步逼近對市場，對產(chǎn)業(yè)的正確認識，進而促進了戰(zhàn)略的相對正確性。
　　就是戰(zhàn)略的第一層循環(huán)——驗證和細化戰(zhàn)略
　　但試錯法等于是通過不斷地跌倒和碰壁來學會走路，需要付出很大的代價！
　　所以：
　　戰(zhàn)略第一層循環(huán)建立在大量浪費資源和機會的基礎之上。
　　因此，第一層循環(huán)不可能無限地進行下去。于是就有了戰(zhàn)略的第二層循環(huán)：
　　通過第一層循環(huán)的學習，企業(yè)的經(jīng)驗日漸豐富，可以從一開始就縮小或減少試錯的范圍，甚至消滅試錯。
　　也就是說，通過提高規(guī)劃能力，從而減少不必要的第一層循環(huán)，從源頭上提高戰(zhàn)略的有效性。
　　戰(zhàn)略的第二層循環(huán)——改善戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略規(guī)劃能力
　　摧毀型戰(zhàn)略循環(huán)
　　普通企業(yè)的戰(zhàn)略只有這兩層循環(huán)功能。
　　但我們注意到，在這兩層循環(huán)中，我們所做的一切只不過是在不斷地對原有的方案進行修繕。而制定戰(zhàn)略所依據(jù)的核心思想，卻從未受到過質(zhì)疑。
　　換句話說，我們完全有可能在解答一個錯誤的問題，盡管我們在不斷地努力，使答案日趨完美，但這只會使我們在錯誤的道路上越走越遠。
　　傳統(tǒng)戰(zhàn)略的最大缺陷在于：它不能主動改變方向，它的定向性妨礙了它。
　　這種戰(zhàn)略使企業(yè)在積累了很多資源，形成很多優(yōu)勢之后，突然——被新技術(shù)、新趨勢所拋棄！
　　因此，這種戰(zhàn)略越成功就越危險而“核心思想”就是這種戰(zhàn)略的，根深蒂固！如何驅(qū)除這種“成功”背后的危險性？
　　摧毀這種
　　這時，我們進入了戰(zhàn)略的第三層循環(huán)：
　　突變地否定戰(zhàn)略背后核心思想——從而從根本上改變原有戰(zhàn)略！
　　這我們將這種戰(zhàn)略循環(huán)稱為“摧毀型戰(zhàn)略循環(huán)”
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