華為另類接班人模式

任正非與柳傳志今年都是歲，他們一手創(chuàng)立的企業(yè)華為和聯(lián)想的歲數(shù)也差的不多。年前，時年歲的柳傳志把聯(lián)想一分為二，讓多歲的楊元慶和郭為各自“領(lǐng)銜主演”，自己則隱身于幕后。年后，聯(lián)想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的過程。而同樣在中國信息產(chǎn)業(yè)中一言九鼎的華為，其接班人問題卻像這個對外界而言一直處于神秘狀態(tài)的公司一樣，依舊是“霧里看花”。
　　李一男、鄭寶用、孫亞芳……在外界及內(nèi)部人關(guān)于“任正非心目中的接班人什么樣”、“后任正非時代的華為戰(zhàn)略如何”的揣度中，這幾個華為曾經(jīng)及現(xiàn)在的中堅人物都曾被列為任正非的接班人人選。人們希望看到華為這個堪與國外對手抗衡的本土公司能夠后繼有人，持續(xù)健康發(fā)展，而不會在第二代時產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。但多年來，人們在華為的高層人士中選來選去，始終難以形成一個比較統(tǒng)一的猜測，任正非的接班人成了一個真正的“懸念”。
　　與中國大多數(shù)企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展中的很多問題，答案只存在于老板自己的大腦之中。如果潛心研究任正非所遵循的商業(yè)哲學(xué)，再仔細(xì)追尋華為十多年發(fā)展的路徑軌跡，就會發(fā)現(xiàn)，其實華為接班人選擇的方向已大致確定，只是具體人選還沒有浮出水面。任正非所選擇的，將是一條出人意料但又充滿了必然性的道路。
　　
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不知不覺間提到了議事日程上。
　　值得注意的是，華為接班人問題的提出，是以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為目的的“制度建設(shè)副產(chǎn)品”的形式出現(xiàn)的。那時候任正非剛過歲，他當(dāng)時考慮的也許并不是自己的接班人，而是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度。這就是所謂“_接班”思想的建立基礎(chǔ)。
　　在任正非“_接班”的思想體系中，《華為基本法》是一個核心文本�！度A為基本法》從年開始起草，其間數(shù)易其稿，到年定稿。其中除了對企業(yè)文化與經(jīng)營理念的基本闡述之外，許多內(nèi)容都包含了任正非對人力資源的強(qiáng)烈關(guān)注，如“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”、“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富”等。后來還特別增補(bǔ)了第六章，專門用來闡述對各級干部接班人的要求和接班人的產(chǎn)生方式。
　　任正非在年月發(fā)表的文章《由必然王國到_王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力�！度A為基本法》已經(jīng)闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認(rèn)同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人�！�
　　顯然，華為最高領(lǐng)導(dǎo)的接班人問題，在當(dāng)時并不是非常迫切。任正非提出“_接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機(jī)制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團(tuán)隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。
　　年底，任正非說：“希望華為能夠出現(xiàn)個鄭寶用，個李一男�！逼浔澈蟮暮x，也許是希望華為通過_成長的方式，擺脫對人才的依賴。更準(zhǔn)確一點說，是通過良好的人才吸引與培養(yǎng)機(jī)制，擺脫對某些個人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。
　　職業(yè)化是一個拐點
　　年末⑸酥摹笆諧〔考宕侵啊筆錄旱蹦昴甑祝年底開始，到年月完成），所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，接受公司的再挑選。這些干部無一例外要提交一份述職報告和一份辭職報告，然后采取竟聘方式進(jìn)行考核答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。
　　任正非這么做的本意，是要在核心業(yè)務(wù)層尋求更高水平的新鮮血液，去除原有的“土味兒”。而“集體辭職”這種看似激烈的方式，也確實開了“干部能上能下，工資能升能降”的頭，為華為有效實施“職位的動態(tài)分配”制度打下基礎(chǔ)。
　　但是，重新提拔任命的干部，雖然管理水平有所提高，卻仍然擺脫不了“游擊隊”作風(fēng)，長期形成的“埋地雷、端炮樓”的工作模式積習(xí)難改。任正非也逐漸意識到，中國不規(guī)范的市場環(huán)境，根本不具備大批職業(yè)管理者自發(fā)生成的必要條件。要形成高素質(zhì)人才不斷脫穎而出的機(jī)制，首先必須推行職業(yè)化管理。
　　作為一家國內(nèi)一流的企業(yè)，華為的管理變革之路，只能借鑒國際企業(yè)成功的管理經(jīng)驗。從年開始，華為開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準(zhǔn)備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎(chǔ)，以績效體系與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。
　　最有特色的當(dāng)屬職位體系中任職資格制度的建立。在任職資格制度中，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的不斷發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。這樣可避免所有員工爭先恐后涌向“仕途”，同時也使各級領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業(yè)化的道路。
　　然而，有了職業(yè)化的制度，并不代表就有了職業(yè)化的人。年末，任正非去美國出了一趟“差”，其間訪問了、休斯、貝爾實驗室和惠普等世界頂級企業(yè)。美國人在技術(shù)上的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機(jī)制，給任正非留下了非常深刻的印象。但他感觸最深的，還是美國企業(yè)優(yōu)良的管理。回國后，任正非又撰寫了一篇文章《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》：“美國與華為差不多規(guī)模的公司，產(chǎn)值都在億到億美元以上，是華為的到倍。華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因，也有外部原因。內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質(zhì)，又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的空降部隊。即使能招到，一人、兩人也不行，我們需要一個_�！�
　　顯然，任正非這個時候已經(jīng)感覺到，華為要進(jìn)一步發(fā)展成為真正的世界級企業(yè)，需要的不僅僅是思想和價值觀統(tǒng)一的“方陣”，而是 ……（未完，全文共8330字，當(dāng)前僅顯示2275字，請閱讀下面提示信息。收藏《華為另類接班人模式》）