海爾：目標(biāo)為王

在與張瑞敏兩個(gè)多小時(shí)的對(duì)話中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他始終在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)。在海爾人的心中，目標(biāo)為王。凡阻礙達(dá)到目標(biāo)的都不做，凡有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的都可嘗試，大到形而上的觀念，小到形而下的股權(quán)。
　　為何背向韋爾奇？
　　《中外管理》：您曾說(shuō)過(guò)，有機(jī)會(huì)很想向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教一些問(wèn)題。但這次中國(guó)企業(yè)花萬(wàn)美元請(qǐng)他來(lái)了，您卻為何沒(méi)有到會(huì)？您對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)家趨之若鶩地花上萬(wàn)元聽韋爾奇?zhèn)鞯廊绾卧u(píng)價(jià)？
　　張瑞敏：這應(yīng)是好事，說(shuō)明中國(guó)企業(yè)已開始有這個(gè)需求。無(wú)論他講的最終對(duì)你有多大用處，畢竟會(huì)讓我們眼界開闊甚至受到啟發(fā)。我之所以沒(méi)有去，是因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請(qǐng)來(lái)給中國(guó)足球隊(duì)講上三天三夜，中國(guó)足球的水平也不會(huì)迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強(qiáng)！沒(méi)有這種精神，想通過(guò)聽聽課就解決問(wèn)題，那是天方夜譚！我覺得韋爾奇有一點(diǎn)最值得我們向他學(xué)習(xí)，即他能將企業(yè)做到最大，又能將企業(yè)做到最“小”。這一點(diǎn)國(guó)內(nèi)外企業(yè)只有做到了。
　　為何看淡股權(quán)改造？
　　《中外管理》：您很少提到高層主管的分配
……（新文秘網(wǎng)http://jey722.cn省略699字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
名牌。
　　我不同意有人提出的：中國(guó)現(xiàn)在都加入了，企業(yè)也都國(guó)際化了，還談什么民族品牌？其實(shí)不然。法國(guó)、意大利等國(guó)家都有對(duì)自己品牌扶植的特殊政策。
　　連續(xù)觀察中國(guó)企業(yè)這些年，我認(rèn)為大家還沒(méi)有一個(gè)明確清晰的發(fā)展思路。而比這更可怕的是我們一些德高望重的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在給中國(guó)企業(yè)“支招”，大家崇敬于他頭上的光環(huán)，但他其實(shí)根本不了解企業(yè)運(yùn)作真實(shí)情況，會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)。
　　“大”與“強(qiáng)”是分離的？
　　張瑞敏：中國(guó)企業(yè)創(chuàng)名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能剛剛有些規(guī)模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角僅僅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。創(chuàng)世界品牌對(duì)我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)和企業(yè)文化要求很高，而我們目前還面臨很大差距。我們只能通過(guò)不斷創(chuàng)新，盡快縮小和他們的差距。
　　比如：我們從年開始進(jìn)行流程再造，已經(jīng)進(jìn)行了年了，但我還感到（和世界級(jí)企業(yè)）有很大差距。但現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，我們幸虧進(jìn)行了流程再造，否則我們也做不到現(xiàn)在的流動(dòng)資金零貸款（即流動(dòng)資金運(yùn)營(yíng)成本為零）。當(dāng)宏觀環(huán)境一緊縮，企業(yè)流動(dòng)資金緊張時(shí)，我們能做到的絕不賒銷的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了。而有些企業(yè)，即使賒銷別人都不愿意賣，這說(shuō)明你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行說(shuō)明你企業(yè)的人不行。
　　有人認(rèn)為：世界強(qiáng)應(yīng)該叫大。但我認(rèn)為：它今天能進(jìn)入這個(gè)（排行榜），那它今天就有競(jìng)爭(zhēng)力，就是強(qiáng)大的。做企業(yè)沒(méi)規(guī)模，很難說(shuō)得上強(qiáng)大。中國(guó)企業(yè)目前面臨的問(wèn)題就是普遍規(guī)模太小。所以，我們的目標(biāo)就是在白色家電領(lǐng)域里占世界的，成為世界第一家電生產(chǎn)廠商。比如：目前全世界一年約銷售萬(wàn)臺(tái)冰箱，我們目前約銷售萬(wàn)臺(tái)，明年我們的目標(biāo)為萬(wàn)臺(tái)，逐漸接近世界第一水平。能把萬(wàn)臺(tái)冰箱在全球賣出去，這本身就說(shuō)明海爾很有競(jìng)爭(zhēng)力。
　　打造競(jìng)爭(zhēng)力的七寸何在？
　　《中外管理》：海爾是如何讓自己的產(chǎn)品比別人更富競(jìng)爭(zhēng)力的？
　　張瑞敏：我們?cè)瓉?lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷售是分段分離的，而現(xiàn)在海爾要求設(shè)計(jì)人員必須與他設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，比如：該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是萬(wàn)臺(tái)，那銷售到萬(wàn)臺(tái)以上就是他的利潤(rùn)，他的收入就和這利潤(rùn)掛鉤。對(duì)于銷售人員也同樣如此，你如果下訂單萬(wàn)臺(tái)，那這就是你的負(fù)債，你賣出去就是你的收入，賣不出就是虧損。所以，如果從研發(fā)人員到銷售人員都有強(qiáng)烈的市場(chǎng)和客戶需求意識(shí)，你的產(chǎn)品就一定有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　我們把每個(gè)人的工作都設(shè)計(jì)成一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表，比如：咱們這間會(huì)客室，日常的任何開支都是負(fù)債，只有讓這個(gè)會(huì)議室達(dá)到一定的使用率，它的收支才能平衡。這樣就保證整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債能分解到每一個(gè)員工，而不是平常最忙的是廠長(zhǎng)，最后承擔(dān)責(zé)任的也是廠長(zhǎng)一人。
　　《中外管理》：海爾是通過(guò)什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)？比如：是否必須上諸如等項(xiàng)目？
　　張瑞敏：通常許多企業(yè)花大量的錢上卻都是以失敗告終，其關(guān)鍵原因就是企業(yè)流程再造不徹底！比如：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式，它的信息是上下流動(dòng)的，讓市場(chǎng)信息在企業(yè)各部門間橫向流動(dòng)、讓組織扁平化就很難。
　　不過(guò)，我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。但為什么做起來(lái)很難？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)！領(lǐng)導(dǎo)只要看不到問(wèn)題的本質(zhì)，就簡(jiǎn)化不了流程。就事論事，會(huì)越辦越復(fù)雜。所以，上信息系統(tǒng)之前，必須進(jìn)行徹底的流程再造，讓相關(guān)的每一個(gè)人都負(fù)責(zé)。海爾最初進(jìn)行流程再造時(shí)，也碰到了相當(dāng)大的阻力，連續(xù)個(gè)月銷售下降。而且海爾的流程是以市場(chǎng)為目標(biāo)進(jìn)行再造，不僅改變流程還會(huì)改變?nèi)穗H關(guān)系，會(huì)牽涉到許多以往既得利益者的切身利益，如采購(gòu)等部門。它的確難，正如哈默所講：流程再造就像將監(jiān)獄砸開，放出犯人，再重新管理。
　　沒(méi)錢沒(méi)技術(shù)，如何競(jìng)爭(zhēng)？ ……（未完，全文共5588字，當(dāng)前僅顯示1962字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《海爾：目標(biāo)為王》）