戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視

中國經(jīng)濟(jì)是否“整體過熱”莫衷一是，但中國企業(yè)正在“集體驚蟄”卻是真的。
　　如何成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
　　過去一年，我們看到，眾多耳熟能詳?shù)拿衿缶揞^活躍在冶金、汽車、煤礦、公路、電網(wǎng)、油氣加工、金融等曾是政府嚴(yán)格管制的命脈產(chǎn)業(yè)，動輒投入幾十億資金或鎖定幾個(gè)城市；我們也看到，中遠(yuǎn)、中糧、中石油、首創(chuàng)這樣的重量級中央國企也正利用資源優(yōu)勢，攻城掠地；我們還看到，在許多兵家必爭的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，也都能見到外資的身影。
　　可見，無論是國企、外企還是民企，都在抓緊時(shí)機(jī)，進(jìn)行著戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。
　　顯然，中國現(xiàn)在面臨著全球最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。原因有三：第一，改革開放年，中國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，基礎(chǔ)制造業(yè)崛起，人力資本和技術(shù)水平都有很大提高，一些企業(yè)已經(jīng)遇到了原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的瓶頸；第二是十六大以后新的制度保障，國有經(jīng)濟(jì)開始部分退出，民營機(jī)遇千載難逢；第三是中國每年新增市場相當(dāng)于一個(gè)澳大利亞。
　　大量事實(shí)也說明：企業(yè)必須不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè)，以保證業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。只有這樣，才可使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，
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的情況下，仍然保持增長的動力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊，這是企業(yè)對付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。
　　吉列公司是全球公認(rèn)的最具競爭力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場上獨(dú)占的市場份額。年跨入了文具業(yè)，年闖進(jìn)小家電業(yè)，年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè)，年經(jīng)營電池業(yè)。繁育出一個(gè)不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群，使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長青公司。
　　企業(yè)就如生命體一樣，經(jīng)受不住一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰落和另一項(xiàng)業(yè)務(wù)興起之間有一個(gè)時(shí)間間隔。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。而中國眾多企業(yè)，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后，原有主業(yè)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個(gè)不爭的事實(shí)。如何才能在核心業(yè)務(wù)不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四層面的業(yè)務(wù)，已成為它們的當(dāng)務(wù)之急。
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段
　　概括來說，中國企業(yè)這些年的轉(zhuǎn)型重組可分為以下三個(gè)時(shí)期：
　　一是從上世紀(jì)年代中后期開始的起步期，這個(gè)時(shí)期企業(yè)轉(zhuǎn)型走的是一種半行政化的路子，在這一時(shí)期，一些像長虹這樣的國有企業(yè)利用其特有的政策和資源等優(yōu)勢，從原來的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型到家電產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來。
　　第二個(gè)時(shí)期是從年代初中期開始，是半市場化的整合階段。那時(shí)中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過熱，資本市場活躍，相應(yīng)帶來了許多機(jī)會，一些企業(yè)開始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。但那時(shí)的轉(zhuǎn)型都具有概念性，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，所以這一時(shí)期轉(zhuǎn)型并不成功，大量資本是浪費(fèi)的。
　　第三個(gè)時(shí)期是年代末特別是進(jìn)入世紀(jì)后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。這時(shí)由于資本市場的巨大變化，投機(jī)及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，選擇真正有潛力的企業(yè)。而此時(shí)又恰逢國退民進(jìn)的大好時(shí)機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會。誰能在這一次機(jī)會中準(zhǔn)確分析形勢，找到企業(yè)真正的產(chǎn)業(yè)立腳點(diǎn)，誰就可能打造真正的百年老店。
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的大模式
　　根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的研究，現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個(gè)階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型不外乎以下三種模式。
　　第一種模式：產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)
　　這種轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，開辟另外的產(chǎn)業(yè)；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。
　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點(diǎn)是第一主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。
　　科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認(rèn)為：企業(yè)選擇并購，目的往往都是為了迅速成為行業(yè)領(lǐng)先者。進(jìn)行并購時(shí)，首先要了解企業(yè)自身或并購對象是否具有在這一行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲�。蝗绻x擇初創(chuàng)或規(guī)�；A段的行業(yè)，因?yàn)樾袠I(yè)整合剛剛開始，今天的領(lǐng)先者不等于明天一定領(lǐng)先，重要是發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ牟①弻ο螅蛔詈�，對于行業(yè)的定義不能太窄，不能滿足于在一個(gè)狹小的細(xì)分行業(yè)中做領(lǐng)袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。
　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮教授認(rèn)為：在這一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要考慮盡可能與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)，就近轉(zhuǎn)型和相關(guān)轉(zhuǎn)型，這樣市場網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)和關(guān)系等很多資源都可以利用。
　　其次，還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個(gè)產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉(zhuǎn)型能力的時(shí)候，局部轉(zhuǎn)型不 ……（未完，全文共4011字，當(dāng)前僅顯示2025字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理性透視》）