國(guó)內(nèi)企業(yè)帥印交接三大模式

中國(guó)企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展下去，無(wú)論是外部的市場(chǎng)還是內(nèi)部的管理，都需要向領(lǐng)導(dǎo)層注入新的血液，企業(yè)接班人由此也在國(guó)內(nèi)成為驟然升溫的熱門話題，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們開始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，特別是許多早年間的創(chuàng)業(yè)者正面臨痛苦抉擇。
　　企業(yè)如何培養(yǎng)自己的接班人？原本以為可以借鑒國(guó)內(nèi)外成功的案例，而實(shí)際的情況是，國(guó)內(nèi)的成功案例寥寥無(wú)幾，而國(guó)外的成功案例即便照搬也很難落實(shí)，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題之前，還有許多“坎”需要解決。
　　接班人的培養(yǎng)不是簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)任命，也不僅僅是家族企業(yè)的“子承父業(yè)”。不解決國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和機(jī)制問(wèn)題，不化解民營(yíng)企業(yè)的“家族情結(jié)”，一切都只能是討論狀態(tài)。
　　在這里，我們把接班人的定義鎖定在了企業(yè)決策層上的人才選用問(wèn)題，而在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)經(jīng)理層的位子都面臨著接班人這樣的問(wèn)題，各個(gè)前線的經(jīng)理都應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)期的接班人培養(yǎng)計(jì)劃。
　　美國(guó)最新一期《財(cái)富》周刊指出，的董事會(huì)
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不旁落的考慮，客觀上也一定程度地保證了經(jīng)營(yíng)理念的一致性，從而使一些家族產(chǎn)業(yè)成為了百年品牌。
　　當(dāng)然，偏愛(ài)家族內(nèi)部交接班的不僅只有中國(guó)企業(yè)家，外國(guó)也有得是。
　　在歐美國(guó)家，大部分中小企業(yè)是家族企業(yè)。世界強(qiáng)企業(yè)中，家庭企業(yè)也占了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在我國(guó)大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到以上，在沿海地區(qū)比例更高。家族企業(yè)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：一是決策速度快，一旦董事長(zhǎng)做出戰(zhàn)略決策，能很快付諸實(shí)施；二是管理成本低，工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通。
　　行政式：上級(jí)任命
　　顧名思義，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是國(guó)有企業(yè)。其中引起關(guān)注最多的交接班案例恐怕就是青啤的彭作義之死了。
　　曾引發(fā)了中國(guó)啤酒行業(yè)“狂飆突進(jìn)”式購(gòu)并狂潮的青啤老總彭作義三年間一路攻城略地。正當(dāng)他躊躇滿志地憧憬著在自己手中完成中國(guó)啤酒業(yè)的整合之際，年月日的一個(gè)意外使這一切突然停頓，喜愛(ài)游泳的他在青島海濱游泳時(shí)突發(fā)心臟病不幸去世，終年歲。消息甫一傳出，月日，香港股市青島啤酒早盤末段下跌。
　　彭作義遽然離去，人們最為關(guān)注的是他的繼任者是誰(shuí)？誰(shuí)將填補(bǔ)彭作義之后的空白？其后的繼任者多少有些倉(cāng)促上陣的架勢(shì)。
　　和青啤的“天災(zāi)”不同，長(zhǎng)虹管理層地震則是人為造成的。
　　年月日，長(zhǎng)虹宣布進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，長(zhǎng)虹集團(tuán)自此一分為二，作為這兩家公司的董事長(zhǎng)，倪潤(rùn)峰不再擔(dān)任原來(lái)的總經(jīng)理職務(wù)，悄然引退。袁邦偉擔(dān)任長(zhǎng)虹集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，畢業(yè)于清華大學(xué)的博士后趙勇任長(zhǎng)虹電器股份有限公司總經(jīng)理，有人戲稱長(zhǎng)虹此次變化為“長(zhǎng)虹變法”。
　　可就在這次變革后個(gè)月，蛇年春節(jié)后上班的第二天，四川省委組織部大型企業(yè)工委在長(zhǎng)虹宣布了倪潤(rùn)峰出任長(zhǎng)虹集團(tuán)的決定，同時(shí)還宣布了長(zhǎng)虹集團(tuán)其它重大人事調(diào)整。倪潤(rùn)峰出任長(zhǎng)虹集團(tuán)公司首席執(zhí)行官，集團(tuán)原總經(jīng)理袁邦偉擔(dān)任執(zhí)行總裁，四川長(zhǎng)虹電子股份有限公司總經(jīng)理趙勇，副總經(jīng)理王風(fēng)朝，財(cái)務(wù)總監(jiān)劉體斌，分別擔(dān)任分管技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)、分管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、分管財(cái)務(wù)的執(zhí)行總裁，其下再設(shè)若干副總裁。
　　以董事長(zhǎng)身份退隱不到一年時(shí)間的四川長(zhǎng)虹集團(tuán)有限公司原總經(jīng)理倪潤(rùn)峰重出江湖，此舉引起經(jīng)濟(jì)界強(qiáng)烈關(guān)注。
　　據(jù)說(shuō)，倪潤(rùn)峰去年卸去總經(jīng)理職務(wù)后，住院動(dòng)手術(shù)治療傷腿達(dá)半年之久。
　　當(dāng)然，與上次調(diào)整班子時(shí)一樣，長(zhǎng)虹這次調(diào)整同樣由政府主導(dǎo)。
　　對(duì)此南方一位彩電企業(yè)某高層的反應(yīng)是：“災(zāi)難”。
　　培養(yǎng)式：內(nèi)部選拔
　　這里提到的“培養(yǎng)式”就是按照既定的接班人計(jì)劃，尋找或者培養(yǎng)一個(gè)認(rèn)同企業(yè)文化、并按這一原則去工作的接班人。而這一模式的范例則是公認(rèn)的中國(guó)最成功企業(yè)交接案例——聯(lián)想。
　　**年，楊元慶領(lǐng)軍兩年的聯(lián)想真正開始以一家“高科技企業(yè)”的形象出現(xiàn)在世人面前，在技術(shù)領(lǐng)域的布局與突破使得聯(lián)想比過(guò)去有了不同的氣息。柳傳志當(dāng)年確立了聯(lián)想“貿(mào)工技”的發(fā)展路線，曾經(jīng)備受爭(zhēng)議。這個(gè)夢(mèng)想，如今傳到楊元慶手中，終于有了一個(gè)開始。選擇楊元慶做接班人，柳傳志為當(dāng)年的這個(gè)決定洋洋自得。
　　在選擇接班人方面，柳傳志堅(jiān)持兩點(diǎn)：
　　首先，企業(yè)接班人一定是來(lái)自內(nèi)部，而不是“空降”。原因是要想把聯(lián)想做成“百年老店”，做成一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，就要求接班人要有很強(qiáng)的事業(yè)心。
　　對(duì)美國(guó)“職業(yè)經(jīng)理人”的做法，柳傳志有不同的看法。美國(guó)職業(yè)的經(jīng)理人的提法是近一、二十年的事。 ……（未完，全文共2814字，當(dāng)前僅顯示1789字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《國(guó)內(nèi)企業(yè)帥印交接三大模式》）