創(chuàng)業(yè)很過(guò)癮管理很平淡

很多企業(yè)家可能都有這樣的體會(huì)：企業(yè)做大了，反而沒(méi)有了原來(lái)的樂(lè)趣。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)像一個(gè)大家庭，充滿了活力，隨著企業(yè)規(guī)模慢慢地?cái)U(kuò)大，原來(lái)的這些樂(lè)趣沒(méi)有了，甚至?xí)幸环N被各種報(bào)表和會(huì)議淹沒(méi)的感覺(jué)。任何企業(yè)，在規(guī)模壯大以后都會(huì)產(chǎn)生一些類似的改變：企業(yè)的管理更依賴條規(guī)，不認(rèn)識(shí)的人會(huì)越來(lái)越多，交流不能再像過(guò)去那樣總能面對(duì)面。創(chuàng)業(yè)的激情和企業(yè)的活力很容易在這種轉(zhuǎn)變中泯滅掉，這或許是中國(guó)企業(yè)家必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。
　　從一個(gè)人的小作坊發(fā)展到頗具規(guī)模的大公司，企業(yè)在很多方面都會(huì)發(fā)生巨大的變化。將初創(chuàng)時(shí)的忙亂與緊張和如今規(guī)范條理的管理對(duì)比一下，很多創(chuàng)始人都會(huì)有如下發(fā)現(xiàn)：
　　決策程序變了。過(guò)去更多是依靠個(gè)人靈感，或幾個(gè)人非正式的協(xié)商，現(xiàn)在往往要有理性、規(guī)范的分析和討論，然后才能做決策。
　　公司文化變了。過(guò)去大家像一家人，現(xiàn)在卻是公事公辦；過(guò)去隨時(shí)可以開會(huì)，現(xiàn)在要預(yù)約。
　　管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜了。過(guò)去總經(jīng)理直接管所有的人，現(xiàn)在只能管少數(shù)幾個(gè)高層經(jīng)理。
　　這個(gè)清單可以一直列下去。不少一直帶領(lǐng)自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)向前走的企業(yè)家可能并沒(méi)有想到要適應(yīng)所有這些變化。有些人還是靠靈感來(lái)決策，還想什么都
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方面企業(yè)的老總可以拿到大量的定單，另一方面企業(yè)的基層員工也在努力工作，但中間管理層實(shí)力不足。這種人才的斷層足以拖垮一個(gè)企業(yè)。
　　企業(yè)出現(xiàn)人才斷層的表象是管理混亂。這時(shí)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者希望通過(guò)聘用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決問(wèn)題。這只能說(shuō)明他們對(duì)問(wèn)題的根源不了解。目前，中國(guó)很多公司都在研究和學(xué)習(xí)。最大的成功是人才培養(yǎng)的成功。它有一套健全的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，為源源不斷地輸送不同層次的人才。一種可以借鑒的方法是導(dǎo)師制。在這個(gè)系統(tǒng)中，優(yōu)秀的職員被分派給公司的高層管理人員，由后者以導(dǎo)師的身份來(lái)指導(dǎo)他們，逐漸地將其培養(yǎng)成公司的接班人。對(duì)中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這并不是什么新鮮的方法。長(zhǎng)期以來(lái)，他們都是用這種方式培養(yǎng)自己的孩子，現(xiàn)在要做的是考慮如何把這種方法用到更多的人身上。用導(dǎo)師制來(lái)培養(yǎng)人才有幾個(gè)方面的好處。首先，優(yōu)秀的人才能夠?qū)颈３珠L(zhǎng)期的向心力。他們進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)以后，可以看到自己事業(yè)的發(fā)展前景，對(duì)公司就會(huì)更為忠誠(chéng)。其次，導(dǎo)師制是在實(shí)踐中教授，不會(huì)太多地影響企業(yè)高層管理人員的工作。最重要的，導(dǎo)師制是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，公司在管理上具有很好的主動(dòng)性。導(dǎo)師制的具體形式對(duì)不同公司來(lái)說(shuō)各有不同，但都會(huì)包括一個(gè)新秀的選拔過(guò)程。被選中的新秀與他們的導(dǎo)師一起制訂自己今后幾年的個(gè)人事業(yè)計(jì)劃：需要哪些培訓(xùn)，去哪些崗位鍛煉等等。在今后的不同時(shí)期，這些新秀們也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)評(píng)估和淘汰的過(guò)程。最終有一批人會(huì)成為公司的領(lǐng)導(dǎo)人。
　　的退休總裁郭士納是公司從外部招聘的。但在退休的時(shí)候，他最感到滿意的就是現(xiàn)在所有重要崗位的負(fù)責(zé)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的，正是這批人和他一起創(chuàng)造了轉(zhuǎn)型的奇跡�？梢钥闯觯⒁惶子行У娜瞬排囵B(yǎng)機(jī)制是多么的重要。
　　掌握系統(tǒng)化管理的方法
　　在企業(yè)初創(chuàng)期，公司的管理方式都在企業(yè)家的頭腦里。企業(yè)大了以后，這些方法就必須經(jīng)過(guò)整理補(bǔ)充，并想辦法把這些管理方式定型，然后傳授給公司的管理人員。只有在主要管理人員都能根據(jù)公司的管理方式自主地開發(fā)和管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，公司的規(guī)模才可以不斷擴(kuò)大。這也是我們常說(shuō)的老板出差半年公司照樣運(yùn)轉(zhuǎn)的理想境界。今天，能夠做到這一點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)少之又少。這是為什么？
　　我們說(shuō)瓶頸總是在上面。首先，企業(yè)家們往往是公司系統(tǒng)化管理的最大障礙。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)纫驗(yàn)榭吹綑C(jī)會(huì)，打破了許多條條框框，最后獲得了成功�，F(xiàn)在，要讓他們?nèi)ブ贫愃茥l條框框的流程和政策，首先不是一件有意思的事情，其次他們自己可能會(huì)在有意無(wú)意中打破這些條條框框。從目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的文化來(lái)看，公司里少有人能夠挑戰(zhàn)老總，這樣一來(lái)，結(jié)局必然是公司沒(méi)有一套系統(tǒng)的管理方法。有很多公司的高層管理人員以被譽(yù)為優(yōu)秀的“消防隊(duì)員”而自豪，但這似乎并不是好事，至少在一定程度上體現(xiàn)了公司在管理規(guī)范化和系統(tǒng)化上的匱乏。這些“消防員”高管可能是少數(shù)幾個(gè)在缺乏游戲規(guī)則的狀況下仍然能讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)的人，但是這種現(xiàn)象如果長(zhǎng)期得不到改善，只可以造就一兩個(gè)人的成功，卻會(huì)阻礙公司的全面發(fā)展。
　　要做好系統(tǒng)化管理，企業(yè)家們要在主觀上意識(shí)到它的重要性，同時(shí)，還必須掌握系統(tǒng)管理的方法。現(xiàn)在有一種誤解，認(rèn)為企業(yè)老總的主要責(zé)任就是制訂戰(zhàn)略和參加必要的社會(huì)活動(dòng)�；裟犴f爾公司前任博西迪在其管理暢銷書《執(zhí)行》中講了一個(gè)前韋爾奇的故事。韋爾奇聽說(shuō)美標(biāo)公司有一個(gè)新方法可以極大地提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，他沒(méi)有簡(jiǎn)單地把這事交給公司制造部門的主管，而是立刻給這家公司的打電話，親自登門拜訪。先花了幾個(gè)小時(shí)向美標(biāo)的請(qǐng)教，然后又用整個(gè)晚上的時(shí)間向兩位直接管理庫(kù)存的經(jīng)理討教。
　　韋爾奇的故事說(shuō)明，公司在建立管理系統(tǒng)的過(guò)程中，企業(yè)家必須親自學(xué)習(xí)有關(guān)的方法，并全程參與政策和流程等的制定，只有這樣建立的系統(tǒng)才會(huì)有效。另外，更重要的是企業(yè)的管理者和員工必須認(rèn)真地執(zhí)行。
　　樹立職業(yè)精神
　　職業(yè)精神的匱乏是令當(dāng)今中國(guó)企業(yè)家頭疼的問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人在民營(yíng)企業(yè)中大量失敗已是不爭(zhēng)的事實(shí)。正直的職業(yè)經(jīng)理人是在具有職業(yè)精神的企業(yè)里培養(yǎng)出來(lái)的。他們可以有效發(fā)揮作用的前提是其工作環(huán)境里有一套他們所熟悉、一般也是跨國(guó)公司所采用的游戲規(guī)則。民營(yíng)企業(yè)缺乏的恰恰是這樣一套游 ……（未完，全文共4315字，當(dāng)前僅顯示2179字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《創(chuàng)業(yè)很過(guò)癮管理很平淡》）