組織行為學(xué)中的戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革作業(yè)論文

　　公司組織戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革
　　
　　我在所主管的產(chǎn)業(yè)園工作中，在組織戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革中遇到的主要問題和解決辦法是：公司原來是一較大規(guī)模的的石油化工企業(yè)，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)不斷向多元化方向發(fā)展，現(xiàn)在公司已從原有的小煉油、小化工企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型成小油頭、大化工，尤其是大力發(fā)展化工新材料，公司發(fā)展戰(zhàn)略已轉(zhuǎn)向大型、國(guó)際化的化工新材料產(chǎn)業(yè)園建設(shè)，員工人數(shù)也翻了將近一倍。變革前組織結(jié)構(gòu)和總體戰(zhàn)略已出現(xiàn)不匹配和不平衡，管理中存在部分混亂現(xiàn)象，工作出現(xiàn)滯后，不能跟上公司節(jié)點(diǎn)要求，由于工作專門化導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)相互沖突，影響工作進(jìn)展，有時(shí)甚至出現(xiàn)1＋1＜2的桶板效應(yīng)，因此組織結(jié)構(gòu)變革已勢(shì)在必行。我對(duì)公
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于工作流程的詳盡規(guī)定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進(jìn)行決策。當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)是，以前公司是一石油化工的單一生產(chǎn)型企業(yè)，創(chuàng)新程度小，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠確保以高效方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的活動(dòng)操作。通過把同類專業(yè)人員配置在同一個(gè)職能部門中而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最大程度地降低了人員與機(jī)器的重復(fù)配置，員工有機(jī)會(huì)與自己的使用“相同的語言”進(jìn)行交流。而且，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層管理者的要較低，也因此節(jié)約成本。在組織中廣泛存在的規(guī)章制度代替了管理的決策自主權(quán)。由于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，再加上高度正規(guī)化的經(jīng)營(yíng)，使得決策可以集權(quán)化。因此，對(duì)員工來說，只是參與正常生產(chǎn)，并不太需要?jiǎng)?chuàng)新能力和決策經(jīng)驗(yàn)。員工們遇到的問題多是他們平時(shí)碰到過，而且解決該問題的程序化規(guī)則已然存在，所以當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)非常適合并促進(jìn)了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。
　　但隨著公司戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不適應(yīng)組織戰(zhàn)略的傾向，因此在現(xiàn)階段，按照中國(guó)藍(lán)星（集團(tuán)）總公司的要求，結(jié)合公司實(shí)際，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)研究決定，對(duì)公司原有的組織機(jī)構(gòu)變革，設(shè)立了八個(gè)行政職能部門，成立了產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目指揮部，并在指揮部下設(shè)六個(gè)職能部門，包括總項(xiàng)目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時(shí)，產(chǎn)業(yè)園指揮部下設(shè)六個(gè)項(xiàng)目部，包括**聯(lián)合項(xiàng)目部、**項(xiàng)目部、**項(xiàng)目部、**項(xiàng)目部、**項(xiàng)目部、pc項(xiàng)目部。整個(gè)公司以矩陣方式運(yùn)作。變革后有效地實(shí)行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產(chǎn)品部門化。一方面職能部門化把同類專業(yè)人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數(shù)目，在生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)具體資源的集中和共享。另一方面，產(chǎn)品部門化協(xié)調(diào)更有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)，使他們?cè)陬A(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)。因此，矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)行突破了統(tǒng)一指揮的框架，與產(chǎn)品有關(guān)的各種活動(dòng)都有著清晰的職責(zé)范圍。由于目前公司在建設(shè)階段，組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜又互為依存，所以這種組織結(jié)構(gòu)大大改善了各種活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)，不同的專業(yè)人員可以通過直接而頻繁的接觸進(jìn)行更好的交流，達(dá)到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達(dá)需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護(hù)本部門利益而組織整體目標(biāo)的現(xiàn)象。另一個(gè)最突出的優(yōu)點(diǎn)即是有利于公司對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。
　　雖然在組織結(jié)構(gòu)的變革過程中，不可避免地遇到一些來自組織成員的阻力，但通過教育和溝通，部分持 ……（未完，全文共2191字，當(dāng)前僅顯示1393字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《組織行為學(xué)中的戰(zhàn)略調(diào)整期的組織結(jié)構(gòu)變革作業(yè)論文》）