2008年最受贊賞的中國(guó)公司

　　
　　連續(xù)三年，聯(lián)想、海爾、寶鋼都牢牢占據(jù)年度中國(guó)最受贊賞公司前三甲的位置，而且聯(lián)想、海爾兩家公司更是輪番做“霸主”。這三家公司同樣因?yàn)椤肮芾碣|(zhì)量”而贏得了高分。這也許并非巧合。在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這三家長(zhǎng)盛不衰的公司憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，利用高質(zhì)量的管理流程和完美的執(zhí)行，一次又一次擺脫經(jīng)濟(jì)環(huán)境的困難而不斷成長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎只能望而卻步。
　　躋身我們最受贊賞公司排行榜的其他公司在
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位）為例。自2005年起，蒙牛常溫奶事業(yè)部率先啟動(dòng)了以經(jīng)銷(xiāo)商滿意度為核心的“客戶之聲”。以第三方獨(dú)立身份出現(xiàn)的咨詢師，通過(guò)調(diào)研和深度訪談的方式，從6個(gè)維度24個(gè)指標(biāo)來(lái)考察經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各種問(wèn)題的評(píng)價(jià)和陳述，最高決策者可以據(jù)此掌握蒙牛向經(jīng)銷(xiāo)商提供的服務(wù)的水平。這項(xiàng)管理改進(jìn)來(lái)自蒙牛總裁楊文俊。2006年，他將“客戶之聲”推廣到集團(tuán)所有事業(yè)部。過(guò)去三年間，所有事業(yè)部的測(cè)評(píng)結(jié)果都有提升，楊文俊的目標(biāo)是將“客戶之聲”調(diào)查變成蒙牛進(jìn)行管理審計(jì)、改善管理的工具。
　　與重大的技術(shù)創(chuàng)新相比，這些商業(yè)模式的改進(jìn)舉措似乎微不足道。但正如海爾集團(tuán)主席張瑞敏所說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)的創(chuàng)新對(duì)眼下的中國(guó)公司更為迫切。去年，海爾集團(tuán)（全明星榜第2位）啟動(dòng)了“1,000天再造”，希望通過(guò)人員觀念再造、組織再造和流程再造，完成海爾從傳統(tǒng)制造企業(yè)向以信息化為主導(dǎo)的全球性制造企業(yè)轉(zhuǎn)變。海爾與渣打銀行合作，解決出口過(guò)程中的壞賬問(wèn)題。海爾只負(fù)責(zé)產(chǎn)品出口，由渣打銀行收購(gòu)海爾海外的應(yīng)收賬款。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的海外出口壞賬隱患重重，而企業(yè)單靠自身的能力很難發(fā)現(xiàn)合作商的金融風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)與渣打合作，對(duì)方負(fù)責(zé)審查應(yīng)收賬款賬戶，幫助海爾辨別信譽(yù)度差的企業(yè)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源（參見(jiàn)第52頁(yè)《海爾的秘密》一文）。
　　雖然徹底改變商業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新仍然困難重重，但不少中國(guó)公司正嘗試將這些創(chuàng)新的管理經(jīng)驗(yàn)推廣到其他國(guó)家。聯(lián)想（全明星榜第1位）將客戶分為“關(guān)系型”的和“交易型”，針對(duì)不同的客戶建立不同的端到端整合的業(yè)務(wù)模式，更好地滿足客戶的要求和市場(chǎng)的需要，最終確保了其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施。當(dāng)直銷(xiāo)模式大行其道時(shí) ……（未完，全文共1395字，當(dāng)前僅顯示887字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《2008年最受贊賞的中國(guó)公司》）