華為的冬天讀后心得體會

　　作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非�，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方
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為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業(yè)文化。
　　二、華為給我們的思考
　　1999年，華為高層認為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其發(fā)展便一發(fā)不可收拾。
　　在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采用cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。
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　　此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業(yè)生，當他們到達華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造�！比握怯幸粭l鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位�！�
　　2007年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。
　　綜觀華為的文化，權(quán)力獨裁、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎時宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個籃子里”所表達的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化�；蛟S任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機教育為契機，希望能夠繼續(xù)帶領(lǐng)團隊，渡過冬天，尋找新的春天。
　　二、 天道酬勤，激勵動力
　　在反省企業(yè)文化，樹立了危機感，華為的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。
　　任正非在“冬天論”里強調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調(diào)改 ……（未完，全文共2081字，當前僅顯示1323字，請閱讀下面提示信息。收藏《華為的冬天讀后心得體會》）