實施換位思考的經(jīng)驗做法

　　問題背景：
　　在企業(yè)的日常管理工作中，當部門之間出現(xiàn)矛盾時，企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常要求大家進行“換位思考”，以便及時有效地解決問題�！皳Q位思考”真是那么有效嗎？在實踐過程中我們發(fā)現(xiàn)，“換位思考”具有一定的局限性，還無法得到廣泛推廣。首先，應(yīng)具有合作氛圍的企業(yè)文化，如此才能便于溝通和合作，否則，即使企業(yè)高層反復要求，也只是偶一為之而不能持久。其次，對人員的素質(zhì)要求比較高，它要求嚴以律己，寬以待人，要先付出，然后才有可能獲得回報。由于企業(yè)內(nèi)部存在著不同的部門和個人的利益沖突，從利益最
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培訓，培養(yǎng)主管的目的。三洋制冷從創(chuàng)業(yè)伊始，就在生產(chǎn)一線的制造部內(nèi)，對一線員工有針對性的進行崗位輪換，使一線員工達到“一人多崗，一專多能”的水平，逐步把員工從僅具單一能力培養(yǎng)成為復合型員工，可以承擔多種工作。三洋制冷在實踐過程中欣喜地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過崗位輪換后，不僅員工的能力提高了，技能更全面了，而且能夠相互理解對方的工作了，在配合上效率更高了，特別是上下工序間的崗位輪換效果更好，能夠提出許多改進工作的辦法，使原崗位的工作效率得到了大幅度的提高，一些上下工序間長期得不到解決的問題，不需要上級的干預(yù)和協(xié)調(diào)，也能得到較好的處理。那么，這種從“崗位輪換制”發(fā)展出來的“換位工作制”能否在管理崗位加以推廣呢？
　　三洋制冷在借鑒“崗位輪換制”的先進經(jīng)驗的同時，發(fā)現(xiàn)“崗位輪換制”存在一個弱點，就是見效較慢，一些需要盡快解決的問題無法用此方法加以解決。為此，三洋制冷把制造部行之有效的“換位工作制”進一步推廣應(yīng)用到管理崗位，在管理崗位上逐步實施“崗位輪換制”以獲得長期成效的同時，“換位工作制”這種短平快的管理方法也卓有成效。營銷企劃部是公司對外開展業(yè)務(wù)的窗口之一，各分公司、事務(wù)所、代理商與用戶所簽訂的合同、信息等均匯總到該部門，由該部門與公司內(nèi)各部門溝通并最終確定。但是，在2000年到2001年期間，由于該部的相關(guān)人員對公司的產(chǎn)品和內(nèi)部運作不熟悉，導致在技術(shù)設(shè)計和標準、生產(chǎn)運作等方面出現(xiàn)許多矛盾，反過來對市場銷售也帶來了不利影響。公司認識到這一點后，根據(jù)我們的建議，在2002年初，分別從生產(chǎn)管理部和技術(shù)部抽調(diào)一名員工，調(diào)入營銷企劃部去承擔相關(guān)工作。由于他們對公司的產(chǎn)品和內(nèi)部運作非常熟悉，因此既可以滿足外部的要求，同時又加強了與公司內(nèi)部各相關(guān)部門的溝通，比較迅速地解決了存在的問題，運營效率顯著提高。在這兩名員工調(diào)入之前，營銷部門有較為明顯的抵觸情緒，而隨著工作的開展和效果的顯現(xiàn)，對他們的看法發(fā)生了明顯的變化：當2004年公司進行組織機構(gòu)調(diào)整而要把他們調(diào)到其他部門的崗位上 ……（未完，全文共1700字，當前僅顯示1081字，請閱讀下面提示信息。收藏《實施換位思考的經(jīng)驗做法》）