從臭皮匠到諸葛亮

　　從臭皮匠到諸葛亮
　　俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮�！逼鋵嵄臼菬o奈之言，因為現(xiàn)實不由得我們選擇——臭皮匠常有，而諸葛亮不常有。然而碳元素既能組成金剛石也能組成石墨，三個臭皮匠既能頂個諸葛亮，也能“三個和尚沒水喝”。
　　而經(jīng)理人的真功夫恰恰就在于化腐朽為神奇的點石成金的能力。除了最基本的共同使命也就是勁往一處使之外，經(jīng)理人如何才能把三個臭皮匠打造成諸葛亮呢？
　　為臭皮匠搭建好平臺
　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭是系統(tǒng)對系統(tǒng)的競爭，而不是個體能力間的競爭或局部對局部的競爭，個人_發(fā)揮的空間越來越受制于一個系統(tǒng)框架的約束。整體性是系統(tǒng)的最本質特征，就是說，不能把系統(tǒng)割裂成要素孤立地去研究，應該注意研究要素及要素間的相互作用與相互影響。從系統(tǒng)整體性出發(fā)，就可引出一個基本的系統(tǒng)觀，即“
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工高度的信任與_度，不僅讓員工自行安排工作內容與優(yōu)先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。這與海爾公司的“3e”管理法，即管好每個業(yè)務員的每一天所做的每件事，形成鮮明的對比。因為寶潔相信員工會以對公司整體最有利的方式進行規(guī)劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。
　　正是這種多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發(fā)揮個人的獨特性來實現(xiàn)公司共同的價值觀和業(yè)務目標。
　　讓臭皮匠形成互補
　　很多老板經(jīng)常感嘆，我們公司不缺乏高能力高素質的“諸葛亮”，可為什么就是做不好?其實企業(yè)正常運作，需要的是一群各具特色、優(yōu)勢互補的“臭皮匠”。
　　星巴克的總裁霍華德.舒爾茨在剛接任星巴克的事業(yè)時，深深覺得自己在經(jīng)營管理的能力不足，若不及時彌補將無法帶領公司持續(xù)地成長。于是積極展開挖掘人才的動作，在審慎的選擇后，決定聘任一位具有二十五年零售業(yè)主管經(jīng)驗的霍華德.貝哈擔任總經(jīng)理一職。來負責舒爾茨較不擅長的業(yè)務開拓及內部經(jīng)營管理及整合的工作。
　　舒爾茨除了在管理方面延攬貝哈外，在他不擅長的財務方面，也特意去聘任資深財務專家的沃倫.史密斯來負責財務制度的制定及執(zhí)行。這三個人的個性及專長皆不同，但在共同的目標下相輔相成，產生團隊的互補作用，帶領星巴克能夠持續(xù)的發(fā)展，成為世界知名的企業(yè)。
　　阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期，有許多來自500強大企業(yè)的管理人員加盟，結果“水土不服”。馬云說：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，結果肯定飛不起來。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不適合我們。”所以最合適的才是最好的。
　　在馬云看來，唐僧團隊就是一個相互協(xié)作能完成任務的理想組合，其中的四種角色具有很強的互補性：德者領導團隊，能者攻克難關，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。唐僧是一個目標堅定不動搖、品德高尚、有很強使命感的好領導；孫悟空業(yè)務能力強，困難時刻總是能挺身而出獨當一面；而豬八戒雖然能力不是特別強，但是是這個團隊的潤滑劑，他善于溝通比較幽默．有不少的新鮮想法，始終與領導保持一致，做事也盡心盡力；沙和尚是個好員工，雖不善溝通，但他會在你的公司里踏踏實實、任勞任怨地做事。沙和尚是杰克·韋爾奇最喜歡的，只具有60%-70%能力的基層團隊骨干，這樣的人聽話，執(zhí)行能力強，而且具有可塑性。
　　一個最普通的例子，比如銷售高技術產品，需要很強的專業(yè)知識和很強的銷售能力，同時具備這兩種能力的人不多，可以由商務代表和銷售工程師組成銷售團隊，商務代表負責前期介紹和商務談判，銷售工程師負責技術講解和技術談判。這就是互補的效應。
　　這個團隊每個人都不是最優(yōu)秀，但只要他們團結在—起，就能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，達到目標。這就是團隊協(xié)作產生的力量，此時1+1不是等于2，而是大于2。
　　脫離團隊迷思
　　為了一個共同的目標，在一個好的平臺上，優(yōu)勢 ……（未完，全文共3066字，當前僅顯示1549字，請閱讀下面提示信息。收藏《從臭皮匠到諸葛亮》）