輪崗經(jīng)理人如何用權(quán)

目錄/提綱：……
一是從前任經(jīng)理處接權(quán)，二是從上司那里領(lǐng)權(quán)，三是從組織系統(tǒng)那里獲權(quán)
五是積累了一定的資源，包括人脈資源，工作起來會有相應(yīng)的資源支持
一是你在公司組織已有一段時間，難免會積累一定的人情關(guān)系和恩怨
二是大家對你有較多的了解，有時對你行使權(quán)杖也會是障礙
一是實(shí)舞，二是虛舞
一是不能威脅到這些人的生存，這是底線
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　　企業(yè)做到一定規(guī)模時，輪崗便會經(jīng)常發(fā)生——無論是各大業(yè)務(wù)區(qū)之間的輪崗，還是各管理中心的輪崗，抑或是管理中心與各業(yè)務(wù)群之間，以及各大區(qū)之間的輪崗。盡管同在一個系統(tǒng)內(nèi)，但有些人輪崗成功了，有些人卻輪崗失敗了，而成敗其實(shí)都與輪崗經(jīng)理人如何用權(quán)有關(guān)。
　　用權(quán)前該如何接權(quán)？
　　輪崗經(jīng)理人要想上任后用好權(quán)杖，前提便是接好權(quán)杖。就像接力比賽一樣，棒的交接是跑出好成績的關(guān)鍵。
　　輪崗經(jīng)理人接權(quán)有三種情況：一是從前任經(jīng)理處接權(quán)，二是從上司那里領(lǐng)權(quán)，三是從組織系統(tǒng)那里獲權(quán)。輪崗規(guī)模不論大小，經(jīng)理人在接到組織命令時，都應(yīng)該及時主動地與前任經(jīng)理人取得聯(lián)系。在正式交接之前，對目標(biāo)組織情況做一個私下的摸底，包括：日常的工作運(yùn)營、人力資源狀況、存在的主要問題、重點(diǎn)注意的事項(xiàng)等。一般情況下，前任經(jīng)理人都會作比較真誠地介紹。因?yàn)榧热皇禽啀�，該崗的前任�?jīng)理人也會輪到其他崗位上去，他也需要其他經(jīng)理人做情況介紹。條件許可的情況下，可以親自見一面，最好是朋友式的私下見面。
　　接權(quán)還不簡單是同前任經(jīng)理人的交接問題。有時還要爭取與主管的領(lǐng)導(dǎo)見上一面，也算是上任前的辭行，更是接權(quán)的一種形式。一般情況下，主要領(lǐng)導(dǎo)或老板都會
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的權(quán)威。
　　所以，作為輪崗經(jīng)理人，在行使權(quán)杖時應(yīng)該揚(yáng)長避短，對不了解的事情和拿不準(zhǔn)的事情不要輕易動。輪崗經(jīng)理人針對看準(zhǔn)的事情才動，動則就要全力以赴，使其成功，積累自己的權(quán)威。這是經(jīng)理人舞動權(quán)杖的基本原則。
　　上任初期要虛實(shí)結(jié)合
　　輪崗經(jīng)理人上任后，權(quán)杖分兩種舞法：一是實(shí)舞，二是虛舞。
　　實(shí)舞是針對具體的一件小事情，看準(zhǔn)了大膽下手，通過做一件具體的小事情，并把他做成功，然后放大這件事情的效用，起到模范和警示作用，從而樹立自己的權(quán)威。
　　虛舞是指文化方面的導(dǎo)向作用。不針對具體的事情和具體的人，只是倡導(dǎo)什么精神和文化，輪崗經(jīng)理人要在團(tuán)隊(duì)中激勵什么、鞭策什么，都要明確地表示出來，并要在不同的場合反復(fù)講，放開講。這是作為經(jīng)理人話語權(quán)的充分體現(xiàn)，通過各種形式的宣傳、倡導(dǎo)，形成一種文化氛圍，這樣，便于團(tuán)隊(duì)組織向著自己希望的方向發(fā)展。當(dāng)然，虛舞也可能是上級領(lǐng)導(dǎo)或組織所指示和希望的，上任之初虛舞一下，也算是貫徹上級和組織的精神。
　　當(dāng)然，虛舞和實(shí)舞最終要相結(jié)合。虛舞盡管沒有明確指向誰，但一旦誰冒犯了這種文化，那誰就應(yīng)受到嚴(yán)厲批評。經(jīng)理人可以利用手中話語權(quán)來進(jìn)行批評教育，這樣就把虛舞變成了實(shí)舞。如果仍有人或多人違犯，還可以把這些文化的東西用實(shí)實(shí)在在的制度固定下來，把虛的文化變成實(shí)的制度。這是經(jīng)理人利用制定規(guī)則的權(quán)力達(dá)到強(qiáng)化某一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果形成實(shí)的制度后誰再違犯，那就毫不客氣地利用手中的處罰權(quán)進(jìn)行懲處。就這樣在虛實(shí)的結(jié)合中，一步步建立自己的權(quán)威。
　　最實(shí)的東西還是拿業(yè)績說話。如果是大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)_的經(jīng)理、各子集團(tuán)的總經(jīng)理、子公司的總經(jīng)理等，就必須進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)運(yùn)作，充分把業(yè)績指標(biāo)做起來，把管理工作做好。如果是純粹管理機(jī)構(gòu)，那就改善團(tuán)隊(duì)的工作作風(fēng)，把各專業(yè)的管理指標(biāo)做好。只有把業(yè)務(wù)做好了，才能充分體現(xiàn)出作為經(jīng)理人的價值，上下才會滿意。
　　半年是輪崗成敗的瓶頸期
　　輪崗經(jīng)理人權(quán)杖的瓶頸期，通常是上任后半年。如果操作得好，輪崗經(jīng)理人在前三個月就會有業(yè)績，此后業(yè)績會呈逐漸遞增的態(tài)勢。到半年以后，情況基本摸清了、理順了，權(quán)杖揮舞起來就沒有什么大的障礙了。所以，輪崗經(jīng)理人如果能在上半年進(jìn)入輪崗狀態(tài)，一般到年底會有不錯的“收成”。相反，輪崗經(jīng)理人如果半年時間還沒有起色，一般來說就沒有什么大的希望了。所以檢驗(yàn)輪崗經(jīng)理人成功與否的時間標(biāo)志，一般就是半年。如果是純銷售的崗位，工作起色的時間會更快些；而管理機(jī)構(gòu)的輪崗經(jīng)理人，要想把管理理順，一般得半年。當(dāng)然，輪崗經(jīng)理人要想做出大的業(yè)績，一般就得一年以后。
　　輪崗舞權(quán)有何禁忌？
　　一忌絞盡腦汁揣測上司意圖
　　有些輪崗經(jīng)理人一旦宣布輪崗，不是努力把心思用到新崗位就職，而是絞盡腦汁去揣測自己輪崗的原因。這樣，不僅活得太累，而且沒有意義，因?yàn)槟愫茈y揣測到老板究竟是出于什么用意來輪崗的，而且老板的想法也每時每刻都在變。作為下屬，如果天天揣測老板的意圖，那什么事情都甭干了。
　　二忌一上任就出“大手筆”
　　輪崗經(jīng)理人上任之初，一般要沿襲前任經(jīng)理人的做法。即便在工作中發(fā)現(xiàn)問題，盡管前任經(jīng)理人給你交了底，上司老板也給了你尚方寶劍，你也要自己親自觀察驗(yàn)證，不要輕舉妄動。因?yàn)槟悴皇恰皻J差大臣”，干完就走，而是現(xiàn)場的“父母官”，你要陸續(xù)收拾后事。所以，即使改也要找準(zhǔn)機(jī)會切入，千萬不要剛上任就風(fēng)風(fēng)火火改這改那，改來改去，好像前任經(jīng)理的一切東西都是錯誤的，就等著你來力挽狂瀾。如果前任一塌糊涂，早就處分免職了，而不會是輪崗。因此，對前任經(jīng)理的成績還是要肯定。如何肯定？就是要沿襲前任經(jīng)理留下來的東西繼續(xù)往前走，要改也在悄無聲息中改變，從改變具體的一件小事情入手。當(dāng)然，虛的文化你可以倡導(dǎo)，那是組織賦給你的權(quán)力。而實(shí)的如：改變規(guī)則的權(quán)力、獎懲的權(quán)力，用起來要慎、穩(wěn)、準(zhǔn)。不要大范圍、大手筆、大動作、大刀闊斧。
　　三忌隨意亂批示
　　輪崗經(jīng)理人上任之初往往會遇到這樣一些問題：有些副手或下級經(jīng)理拿著報告、條子等來找你批，怎么辦？不批吧，這些人講得清楚明白，理所當(dāng)然、天經(jīng)地義；批吧，自己確實(shí)不了解情況，猶豫彷徨時，等著請批的人開始鼓噪弄舌，也許你心一軟或一時激動順手就批了。 ……（未完，全文共4437字，當(dāng)前僅顯示2241字，請閱讀下面提示信息。收藏《輪崗經(jīng)理人如何用權(quán)》）