民航管理與開發(fā)（人力資源）

民航管理與開發(fā)
　�。ㄒ唬┟窈狡髽I(yè)人力資源管理與開發(fā)體系概述
　　
　　
　　
　　
　　以人為本，以人為中心建立民航企業(yè)人力資源管理開發(fā)體系，包括識人、選人、育人、用人和留人五個環(huán)節(jié)，其中識人是基礎，選人是起點，育人是手段，用人是核心，留人是根本。這五個環(huán)節(jié)相互協(xié)調運行，組成一個有機整體，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將使該體系不能正常運行，發(fā)揮不了其應有的功效。
　　
　　
　　
　　
　�。ǘ┟窈狡髽I(yè)人力資源開發(fā)體系的構成
　　
　　
　　
　　
　　以識人為基礎，建立人力資源開發(fā)體系的基石。
　　
　　
　　
　　
　　有多少人可供選拔，選出來的人是否適合企業(yè)的需要，稱之為識別人�！安畼废囫R”與“知人善任”均講的是先識別，后挑選
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　　美國經濟學家舒爾茨曾估算物力投資增加倍，利潤相應增加倍；而人力投資增加倍，利潤增加倍①。摩托羅拉公司每年至少向全體員工提供小時的培訓，年該公司將這一培訓時間又增加倍，該公司認為，素質良好的公司雇員通過技術革新和節(jié)約操作在三年內可為公司創(chuàng)造億美元的財富②。可見員工的培訓對企業(yè)的發(fā)展何等重要。然而，反觀我國民航企業(yè)：一方面能將人看作是企業(yè)最寶貴、最昂貴的資源；另一方面，可以花大把的錢來維護機器設備，卻對最重要、最昂貴的資源的維護（培訓）是“能省則省”。在一些民航企業(yè)當中，老總們的思維模式仍舊是行政化的，認為企業(yè)所需的人才，民航院校會向企業(yè)輸送，不需要培訓，最多由各個職能部門在內部實行崗位練兵似的短之又短的培訓。當民航上級主管部門下達脫產培訓（包括一年以上的培訓）指令時，或者員工自己為適應科學技術的變化，更好的勝任本職工作而自費進行函授、自考時，企業(yè)不是鼓勵、支持和提倡員工多學，豐富知識面、拓展視野成為符合二十一世紀要求的復合型人才，而是設定種種限制條件，如要求專業(yè)對口、不得請假或者請假不得超過多少天等等。
　　
　　
　　
　　
　　如今我國民航企業(yè)已處在信息化、全球化的時代，現(xiàn)代企業(yè)競爭已從產品競爭演變?yōu)槿瞬诺母偁帲窈狡髽I(yè)毫無例外的要面對空前激烈的人力資源的競爭，必須有一支能出生產力的、能戰(zhàn)斗的優(yōu)秀員工隊伍，要加大對人力資本的投資，提倡、鼓勵并關注員工的終身學習，不但要鼓勵、支持員工不斷提高自己的專業(yè)知識與技能，而且還應鼓勵支持員工學習與民航行業(yè)相關的或是企業(yè)用得著的知識，鼓勵員工成為企業(yè)急需的復合型人才。
　　
　　
　　
　　
　　育人是整個人力資源管理開發(fā)體系難度大、見效漫的環(huán)節(jié)，必須建立科學、完善而又適合企業(yè)特點的員工職業(yè)培訓體系，持之以恒抓員工的培訓。培訓的內容包括人格、心理、能力、知識和技能的培訓。培訓的方式應靈活多樣：既有長期培訓，也有短期培訓，還有崗位培訓等；培訓的對象應該是整個企業(yè)的所有員工，包括企業(yè)的老總、技術人員、中層管理干部，以及一線員工。
　　
　　
　　
　　
　　以用人為核心，最大限度地發(fā)揮員工創(chuàng)新意識和創(chuàng)造才能。
　　
　　
　　
　　
　　人才使用是人力資源管理開發(fā)的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)目標與任務的實現(xiàn)要靠人來完成，用人不當，大材小用、小材大用都會直接造成企業(yè)損失，使選人、育人所付出地努力付之東流，能力與崗位是否適應，個性與組織是否和諧，都影響著員工能力的發(fā)揮。近年來，已有一些民航企業(yè)對用人_和機制進行了一些改革，特別是對中層管理人員的任用提倡年輕化、知識化和一專多能，強調競聘上崗。但仍然有相當一部分的民航企業(yè)改革步伐緩慢，改革力度嚴重不夠，人員任用行政化，管理人員的任用、技術人員的任用更多的是注重資歷，視中層管理職位為官位 ……（未完，全文共3002字，當前僅顯示1516字，請閱讀下面提示信息。收藏《民航管理與開發(fā)（人力資源）》）