企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合

并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種重要形式。從理論上講，我們可以將并購分為業(yè)務(wù)并購和管理并購兩個層面。業(yè)務(wù)并購就是以內(nèi)部化的交易代替市場交易，實現(xiàn)一體化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理并購則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。管理并購又可以分為組織架構(gòu)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，隨著我國企業(yè)參與國際并購高潮的到來，并購時文化漠視帶來的弊端日趨明顯。如何走出文化漠視誤區(qū)成了企業(yè)成功并購的當(dāng)務(wù)之急！
　　并購前的文化漠視
　　在評價潛在的并購計劃時，目標(biāo)公司和收購公司之間潛在的文化沖突是一個最容易被忽略的問題，因此并購過程中盡職調(diào)查時對目標(biāo)公司的文化調(diào)查往往不充分。收購團(tuán)隊將精力鎖定在對目標(biāo)公司財務(wù)狀況的調(diào)查和并購后生產(chǎn)一體化方面的研究，但根據(jù)（）年的研究，在增加成功合并可能性的項交易前活動中，解決文化問題占了相當(dāng)大的比重。
　　因
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的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致在管理下業(yè)績平平，最后不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子，在掌控期間，它平均每年要損失億美元。
　　接管可以看作另一個經(jīng)典案例。二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。公司甚至將改名，最后又不得不改回去。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，最后在年月將按原價出售了。
　　國內(nèi)這樣的案例不勝枚舉。某南方大型煙草集團(tuán)公司收購了兩家北方煙草公司，收購公司企業(yè)文化的核心是“執(zhí)行沒有借口”，強(qiáng)調(diào)先執(zhí)行，后討論。而地處北方的公司做任何事都要問明原由，由此雙方在文化方面的沖突已經(jīng)上升為管理層面最為核心和最為迫切需要解決的問題。
　　文化漠視的主要表現(xiàn)
　　企業(yè)并購中的文化漠視一般可以概括為以下幾個問題：
　　，忽視文化差異對決定最終交易價值所產(chǎn)生的重大作用。
　　，不重視盡職調(diào)查中的文化調(diào)查。
　　，沒有意識到收購公司和被收購公司的文化都是重要的，也沒有意識到兩種文化重疊性和互補(bǔ)性
　　，沒有意識到新的公司愿景對樹立新的公司文化的激勵作用。
　　，單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎(chǔ)上去構(gòu)建新的文化規(guī)范。
　　，并購過程中沒能形成兩個不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。
　　從文化漠視到文化整合為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實現(xiàn)并購價值，我們認(rèn)為，需要在并購過程中進(jìn)行文化整合。具體如下：
　　第一，并購中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業(yè)深層文化融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應(yīng)，就會有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。因此文化整合過程就是一次頭腦風(fēng)暴，要在盡可能短的時間內(nèi)要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎(chǔ)之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。
　　第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。新的文化植入必須建立在美好的企業(yè)愿景感召之下，被收購的企業(yè)大都是經(jīng)營不善和業(yè)績不佳的企業(yè)。因此在并購之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給新成立的組織和員工。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡單生動的方式反復(fù)傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺來傳達(dá)企業(yè)文化。
　　一旦為員工確立了集中精力的基本目標(biāo)之后，原本差異巨大的公司文化便開始融合了，將舊的理念和新的理念結(jié)合到一起，集中于對公司和對客戶有利的方面，這會在兩種文化之間產(chǎn)生連接力。
　　第三，短期內(nèi)要容忍多種文化下的差異性行為模式。在公司并購的初始，各種不同文化驅(qū)動下行為模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。
　　第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標(biāo)志。對于來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。有效溝通有四個標(biāo)準(zhǔn)：簡單化、結(jié)構(gòu)化、 ……（未完，全文共2704字，當(dāng)前僅顯示1719字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合》）